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Journal Spécial des Sociétés
L’influence du coopérateur sur la politique commerciale du réseau
Publié le 23/11/2021 16:33
Réseau succursaliste, franchise ou coopérative ? Une distinction invisible aux yeux du chaland

Pour le chaland du centre-ville, du centre commercial de la grande surface, qu’est-ce qui distingue une enseigne coopérative d’une enseigne succursaliste ou d’une enseigne franchisée ? Rien sans doute, car cette distinction ne le concerne pas. Pour le consommateur, l’enseigne est le seul signe distinctif du réseau, elle le caractérise, affiche ses valeurs, son positionnement, et lui promet de retrouver dans chaque magasin du réseau le même accueil et la même offre commerciale. Pour lui, le magasin appartient à l’enseigne et non l’inverse. Est-il alors vraiment nécessaire de s’intéresser au propriétaire du magasin et à son influence sur la politique commerciale du réseau ?

La massification des médias a permis la massification de la communication commerciale qui a favorisé la multiplication des points de vente, leur standardisation et leur organisation en réseaux. La question a alors été de savoir comment financer la multiplication des magasins : en mobilisant son capital ou son crédit pour financer la création de nouvelles succursales, ou en permettant par contrat à d’autres entrepreneurs d’investir pour leur compte dans l’ouverture de nouveaux points de vente tout en gardant la propriété de l’enseigne, en conservant la maîtrise du concept et en s’assurant que les normes en seront respectées ? C’est ainsi que se développèrent les réseaux succursalistes et franchisés dont l’organisation est totalement verticale avec une tête de réseau qui conçoit, décide et dirige ou exige, et des points de vente qui mettent en œuvre sur le terrain les directives ou les exigences, dans le respect de la hiérarchie ou des engagements contractuels.

Face à ce mouvement d’intégration capitalistique ou contractuelle en réseaux, les commerçants indépendants ont réagi en s’organisant démocratiquement en coopératives au sein desquelles ils avaient déjà commencé à grouper leurs achats ou le référencement de leurs fournisseurs pour hisser leur pouvoir de négociation à la hauteur de celui des réseaux intégrés. Soumis aux mêmes tendances de marché, ils y ont à leur tour contribué en arborant des enseignes communes et en conceptualisant leurs magasins de manière plus ou moins uniforme selon leurs moyens, la nature de leur commerce et leurs tempéraments. C’est ainsi qu’à côté des réseaux intégrés ou franchisés, se sont développés les réseaux coopératifs dont l’organisation est totalement horizontale, avec des commerçants indépendants qui décident en commun, dirigent par leurs mandataires la tête de réseau et mettent en œuvre sur le terrain leurs décisions collectives, dans le respect de leurs engagements sociétaires, mais aussi de leur autonomie juridique et économique.

Cœxistent ainsi deux systèmes de normalisation de l’action collective, l’un fondé sur l’efficacité managériale ou contractuelle, et l’autre sur la légitimité politique et juridique. Un système hiérarchique d’un côté, un système démocratique de l’autre. Un mode de gestion d’une part, un mode de gouvernance d’autre part. Chacun avec ses mérites et ses inconvénients, ses forces et ses faiblesses. Il ne s’agit pas ici d’évaluer mais de comprendre.

C’est dans ce contexte contrasté que doit être appréciée l’influence du coopérateur sur la politique commerciale du réseau.

La coopérative est un système juridique, donc un système de normes soucieux avant tout de légitimité1. C’est dans la loi que la coopérative trouve cette légitimité. C’est dans le respect de la loi qu’elle la conserve. Et la loi a institué la coopérative en tant que société commerciale organisée conformément à la forme générique sous laquelle elle est constituée : société à responsabilité limitée ou société anonyme. Mais la loi a aussi institué spécialement la coopérative en tant que telle en consacrant certains principes coopératifs fondant cette identité, et notamment le principe de la double qualité du coopérateur : associé, et éventuellement aussi administrateur (concourant dans les deux cas à la décision), et opérateur (concourant à l’action). C’est donc en ces trois qualités que le coopérateur influence la politique commerciale du réseau.

 

 

L’influence de l’associé sur la politique commerciale

La politique commerciale du réseau est élaborée et décidée dans le respect des règles légales de gouvernement de la société. Dans la coopérative constituée sous forme de société anonyme classique, « le conseil dadministration détermine mine les orientations de lactivité de la société et veille à leur mise en œuvre […] il se saisit de toute question intéressant la bonne marche de la société et règle par ses délibérations les affaires qui la concernent2» Dans les sociétés anonymes à directoire et conseil de surveillance, cest le directoire qui dispose de ces pouvoirs, sous le contrôle permanent du conseil de surveillance3. C’est donc le conseil d’administration, ou le directoire, qui a compétence pour déterminer les orientations de la politique commerciale de la coopérative. C’est dans le respect de ces orientations que le président du conseil d’administration ou le directeur général, selon le choix de la personne chargée d’assumer la direction générale de la SA classique, ou, dans la SA duale, chaque membre du directoire4, doit mettre en œuvre cette politique5.

La coopérative est juridiquement une démocratie représentative : les administrateurs ou les membres du conseil de surveillance, qui désignent les membres du directoire, sont élus et révocables par l’assemblée générale des associés qui peut également révoquer les membres du directoire. Le coopérateur a donc, par ce pouvoir de nomination et de révocation, une influence déterminante sur la politique commerciale de la coopérative.

L’assemblée générale des associés est l’organe souverain de la société anonyme comme de la société à responsabilité limitée. « Tout associé a le droit de participer aux décisions collectives6 ». Ce droit est d’ordre public, il n’est donc pas possible de le supprimer. C’est un droit et non une obligation, mais, en coopérative plus qu’ailleurs, une ardente nécessité. Indépendamment de son vote, ce droit permet à l’associé-coopérateur d’être informé des décisions à l’ordre du jour, d’obtenir une information préalable, de poser des questions écrites, de participer aux débats pour y faire entendre son opinion et tenter d’influencer la décision de chaque participant.

La coopérative est une démocratie égalitaire : « chaque membre coopérateur […] dispose d’une voix à l’assemblée générale7 ». Outre sa présence à l’assemblée et sa participation aux débats, chaque coopérateur peut donc participer à la décision avec un poids équivalent à celui de chacun des autres coopérateurs. C’est donc la loi de la majorité par tête et non de la majorité en capital qui prévaut normalement. Ce point est très important car même s’il parvient à acquérir des actions du franchiseur, sans parler de celles du succursaliste, le commerçant qui n’est pas membre d’un réseau coopératif ou assimilé ne peut que subir la loi du majoritaire ou du détenteur du contrôle (sauf à devenir lui-même le franchiseur en prenant ce contrôle).

La participation aux assemblées générales permet aussi à tout coopérateur, à l’occasion de chaque assemblée générale annuelle, de prendre connaissance du compte rendu de l’activité8 et d’un rapport de gestion comportant « une analyse objective et exhaustive de l’évolution des affaires et des indicateurs clefs de performance de nature financière mais aussi de nature non-financière ayant trait à l’activité spécifique de la société9 ».  À n’en pas douter, dans un réseau coopératif de commerçants détaillants, la politique commerciale et ses indicateurs de performances doivent y occuper une place prépondérante. L’objet de la coopérative étant d’améliorer par l’effort commun de ses associés les conditions dans lesquelles ceux-ci exercent leur activité commerciale, les indicateurs clés de performance devraient en comporter qui mesurent statistiquement cette amélioration au niveau individuel. Le coopérateur doit ainsi pouvoir connaître, comprendre, évaluer la politique commerciale du réseau et en débattre avec ses pairs et, de cette manière, l’influencer.

Les principales règles d’organisation commerciale du réseau pouvant, par souci de légitimité, être actées dans le règlement intérieur de la coopérative, le plus souvent de la compétence de l’assemblée générale des associés, le coopérateur peut les influencer en usant de sa capacité de débat et de vote. Mais pour que son rôle ne se limite pas à débattre et se prononcer sur ce que d’autres (les administrateurs ou membres du directoire) ont élaboré, il faut qu’il puisse participer en amont à l’élaboration du projet de règlement intérieur ou à ses modifications sur le modèle de la participation à l’élaboration des politiques publiques qui préconise notamment des consultations ouvertes sur Internet, la création de groupes de travail ad hoc et des réunions organisées en régions10. Cette démarche permet de soumettre le projet au coopérateur bien en amont de la délibération et de l’enrichir de ses observations et propositions.

 

 




L’influence de l’administrateur sur la politique commerciale

« Les administrateurs ou les membres du directoire et du conseil de surveillance étant des personnes physiques ayant soit la qualité d’associé, à titre personnel, soit la qualité de dirigeant d’une société ayant la qualité d’associé11 », chaque coopérateur peut par son élection ou celle de son représentant légal participer directement à l’orientation de la politique commerciale du réseau. Certes cette participation ne concerne simultanément qu’un faible nombre de coopérateurs, mais chacun peut se porter candidat et une politique de renouvellement régulier de la composition de l’organe statutaire peut favoriser une implication du plus grand nombre à tour de rôle dans cette tâche.

Le conseil d’administration n’étant pas un organe permanent mais un organe délibérant qui n’existe que lorsqu’il est réuni, la mission des administrateurs se prolonge en outre entre deux réunions par la participation à divers comités spécialisés qui permettent d’approfondir la réflexion, de la documenter et de la formaliser pour pouvoir la partager. La politique commerciale, globalement, ou dans une ou plusieurs de ses composantes (maillage, enseigne, achats, communication commerciale, commerce en ligne, etc.), peut naturellement faire l’objet d’un ou plusieurs de ces comités avec la participation éventuelle d’autres coopérateurs, des collaborateurs salariés compétents, de consultants et d’experts.

 

 

L’influence de l’opérationnel sur la politique commerciale

C’est en tant qu’acteur de terrain que le coopérateur influence le plus la politique commerciale du réseau puisque c’est son action qui en conditionne l’efficacité. Or, comme tout système de gestion, la coopérative est en quête d’efficacité. Elle a donc besoin que le coopérateur adhère à sa politique commerciale pour la mettre en œuvre efficacement. Pour cela, il doit se l’approprier.

La politique commerciale d’une entreprise n’est pas une norme juridique, c’est une norme managériale : une norme de comportement et de performances. Cependant un réseau coopératif n’est pas une entreprise, c’est le groupement de plusieurs entreprises autonomes qui doivent s’ajuster. La politique commerciale du réseau coopératif n’est donc pas une norme managériale, mais une norme d’ajustement.

Quand bien même elle serait une norme managériale, « une norme a un sens collectif et ne peut être imposée par la direction de l’entreprise12 ». Une politique commerciale partagée en réseau doit donc être admise par tous, elle doit emporter la conviction de tous. C’est à ce niveau que l’adhésion du coopérateur à la coopérative doit être la plus forte.

 

La coopérative, une entreprise qui libère

En outre, « une norme de gestion est en principe dédiée à l’univers évolutif de l’entreprise13 ». Elle se doit donc d’évoluer au même rythme que l’univers de l’entreprise. Or, c’est peu dire que le rythme d’évolution des entreprises est aujourd’hui effréné. Un des mots les plus à la mode actuellement est « disruptif »14. Qu’on adore la mode ou qu’on la déteste, ou les deux à la fois, l’usage rabâché de ce mot dit bien le besoin d’une évolution continue de l’entreprise. Les modèles cartésiens d’organisation hyper-structurée et de gestion hyper-processée n’y suffisent plus, et il faut se réinventer sans cesse en imaginant de nouvelles manières d’agir. Face à ce profond bouleversement, la norme juridique, hormis la norme d’éthique, se doit d’être une norme vide qui n’a d’autre fonction que de légitimer et servir de réceptacle à la norme de gestion qui va la remplir. La norme juridique traduite dans les statuts et le règlement intérieur d’une coopérative ne doit donc pas figer dans le détail les règles d’action, elle doit laisser cette tâche à la norme de gestion qui ne fige pas mais dynamise.

Dans les « entreprises nouvelles générations du monde entier », le mot d’ordre est à « l’explosion des interactions et des échanges », à « la construction de collectifs capables de la souplesse qu’exigent les marchés », au « besoin […] de remobiliser [les] salariés, de libérer les talents et les potentiels d’une gouvernance historique étouffante15 ». Il s’agit de rendre l’entreprise inclusive et agile, et l’on ne parle presque plus que d’entreprise libérée focalisée sur sa raison d’être.

La coopérative, elle, n’est ni une entreprise nouvelle génération, ni une entreprise libérée, mais, par sa manière d’être et par les compétences dont elle dispose, une entreprise qui libère, et ce depuis bien longtemps. Par la prise en charge de certaines fonctions pour le compte de ses membres et par la mutualisation des moyens, elle libère du temps et rend disponible pour la rencontre, l’échange, la réflexion partagée et l’action collective, sans effort, car l’effort commun n’est plus un effort mais un soulagement. La coopérative est donc en parfaite adéquation avec les tendances de la nouvelle génération d’entreprises (que cette nouvelle génération existe vraiment ou ne soit pour le moment qu’un idéal ou un courant d’expérimentations) pour autant que la coopérative comprenne bien l’originalité native de son modèle et la cultive.

Dans un environnement de plus en plus complexe, chacun comprend la nécessité de l’intelligence collective. Dans un univers de plus en plus mouvant, chacun comprend aussi la nécessité de rapprocher les centres de décision des terrains d’action. La coopérative qui rassemble des individus déjà autonomes et responsables doit faire le mouvement inverse et rapprocher les acteurs de terrain des centres de décision. Ou plutôt, elle doit répartir ses lieux de réflexion : non pas les déplacer mais les diffuser. Un réseau coopératif de distribution ne doit pas avoir de centre mais être à l’image d’une boule à facettes qui réfléchit et éclaire de toute part. Certes il faut bien localiser les compétences et les expertises des collaborateurs permanents de la coopérative qui contribuent de manière déterminante à la réflexion, à la gestion et à l’animation du réseau, mais il ne faut pas pour autant que cela centralise le réseau coopératif sur le modèle des réseaux intégrés ou des réseaux franchisés. La technologie rend désormais cette ubiquité de la réflexion possible, il faut en profiter sans pour autant délaisser la rencontre réelle. Il existe mille manières de s’organiser, et la meilleure est celle qui spontanément se met en place au cœur de l’action : l’auto-organisation, celle où chacun tient bien son rôle (sans l’incarner) parce qu’il le comprend et, le comprenant et étant compris des autres, n’est pas élu mais coopté naturellement dans un ou plusieurs rôles. Cela nécessite avant tout de la confiance, en soi et dans les autres, et quelques règles positives de comportement.

Ce qui compte, c’est de penser ensemble en permanence la politique commerciale, de l’analyser et d’en discuter collectivement tout le temps et à tous les niveaux pour qu’elle infuse et se diffuse à en devenir une véritable pensée commune16. C’est avant tout une question de partage, de circulation et de formalisation de l’information et de la réflexion. Il existe maintenant beaucoup d’outils de communication et de gestion pour y aider.

Ce qui compte également, c’est de décider ensemble, non pas majoritairement, mais par consensus. La coopérative devant contribuer à l’amélioration des conditions d’activité de tous ses membres, il faut que chacun d’eux participe à la décision de terrain17, s’exprime et fasse valoir ses objections et qu’elles soient prises en compte dans un objectif d’amélioration continue dans l’intérêt de tous. On objectera qu’à un moment, il faut bien décider, trancher et que toutes les décisions ne peuvent pas être unanimes. C’est sans aucun doute vrai des décisions politiques dont la nécessité et les règles demeurent, mais ce n’est plus vrai d’un processus d’amélioration continue de la gestion car, encore une fois, il ne fige rien, il dynamise.

Ce mode de prise de décision par consensus est celui de l’holacratie ou de la sociocratie qui peuvent, sans nécessairement servir de modèles, aider à comprendre, approfondir et améliorer celui de la démocratie coopérative qui, par nature, est le mode d’organisation en réseau le plus adapté à l’exigence d’autonomie et de responsabilité de l’entreprise de nouvelle génération parce qu’elle est, sur le terrain, une démocratie participative.

De cette manière, surviendront bientôt peut-être des politiques commerciales innovantes permettant au chaland du centre-ville, du centre commercial ou de la grande surface de distinguer les différences de nature des enseignes entre elles et de percevoir que son magasin préféré appartient non seulement à un réseau sous enseigne, mais également à un commerçant-détaillant indépendant coopérant avec d’autres pour lui apporter partout où il se trouve, non seulement une offre commerciale de qualité constante conforme à ses besoins, ses attentes et ses moyens, mais également la diversité que recèle la véritable proximité.18

 

1) Cf. Une expérience universitaire de l’interdisciplinarité : réflexion sur « L’internormativité dans l’entreprise. À la croisée du droit et de la gestion » dans l’ouvrage collectif Droit, arts, sciences humaines et sociales : (dé)passer les frontières disciplinaires. Volume 28 de la Collection Recherches et Travaux du Réseau Européen Droit et Société à la Fondation Maison des Sciences de l’Homme - LGDJ décembre 2013.

2) Article L.225-35 du Code de commerce.

3) Articles L.225-64 et L.225-68 du Code de commerce.

4) Qui engage toujours le directoire tout entier : article R.225-39 du Code de commerce.

5) Article L.225-51-1 du Code de commerce.

6) Article 1844 du Code civil.

7) Article 1er de la loi n°47-1775 du 10 septembre 1947 portant statut de la coopération.

8) Article 8 de la loi du 10 septembre 1947.

9) Articles L.225-100 et L.225-100-1 du Code de commerce.

10) OCDE (2010), Mieux légiférer en Europe : France 2010, Éditions OCDE, Paris, https://doi.org/10.1787/9789264087170-fr.

11) Article L.124-6 du Code de commerce.

12) Cf. Une expérience universitaire de l’interdisciplinarité : réflexion sur « L’internormativité dans l’entreprise. À la croisée du droit et de la gestion » précité.

13) André Hatchuel, Les savoirs de l’intervention en entreprise. Entreprises et histoire, 1994 n°7, p. 59 et s. cité dans Une expérience universitaire de l’interdisciplinarité : réflexion sur « L’internormativité dans l’entreprise. À la croisée du droit et de la gestion » précité.

14) https://www.liberation.fr/desintox/2017/10/13/que-signifie-disruptif-et-pourquoi-tout-le-monde-sort-ce-mot_1602934/

15) L’entreprise nouvelle génération – Luc Bretones, Philippe Pinault, Olivier Trannoy, éditions Eyrolles 2020, p. 16.

16) « La pensée mise en commun est une pensée commune ». Léo Ferré – Il n’y a plus rien !

17) Sachant qu’il participe déjà, par son magasin, à l’action de terrain, et en tant qu’associé de la coopérative à la décision politique.

18) L’exemple de la plateforme marchande Farfetch qui table sur la complémentarité ventes physiques et ventes en ligne met en réseau des centaines de boutiques dans le monde incitées à garder leur personnalité pour nourrir la variété de l’offre tout en gardant une cohérence d’expérience pour le client, est à cet égard à considérer avec une grande attention. https://www.lesechos.fr/2018/02/farfetch-pepite-du-luxe-en-ligne-984808

 

Arnaud Bied,

Avocat associé et directeur général délégué chez Fidufrance

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