« Une personne handicapée est un employé comme un autre, qui apporte, comme tout un chacun, une valeur ajoutée à l’entreprise » - Entretien avec Aurélien Herquel, président fondateur du label Hu-Man

Après une carrière de 22 ans en tant que risk manager, auditeur interne et compliance manager, Aurélien Herquel a créé, en 2016, le label Hu-Man, premier label européen d’humanisation du travail. Considérant qu’humanisme et capitalisme ne sont pas antinomiques, bien au contraire, ce dernier souhaite redonner à l’humain sa place en entreprise, en s’appuyant sur la cohésion sociale, l’équilibre entre les sexes et l’inclusion. Entretien.

Pouvez-vous nous présenter le label Hu-Man ?

Pendant plus de 20 ans, j’ai travaillé dans différentes structures privées et institutions européennes. De cette expérience autour du monde est née une réelle réflexion sur la place de l’humain dans l’entreprise. De nos jours, les sociétés ne peuvent plus omettre le facteur humain et je suis convaincu que l’humain est au cœur de la croissance. Intégrer de l’humanisme dans la gestion de l’entreprise sera le facteur gagnant d’une globalisation grandissante.

De cette conviction est né, en 2016, Hu-Man, le premier label d’humanisation du travail à l’échelle européenne. En effet, aucun label en Europe ne s’intéressait au capital humain à des fins humaines et économiques, mais je suis convaincu que nous pouvons faire de l’humain un facteur de compétitivité.

Demain, les entreprises ne seront pas seulement écolos ou portées sur l’IA et l’innovation : il y a aura aussi l’importance des talents.

Pour créer ce label, je me suis inspiré de mon expérience en essayant de prendre le meilleur de chaque pays visité au cours de ma carrière le respect de l’institution au Japon ; la force de la valeur du travail aux États-Unis, l’équilibre vie pro/vie perso dans les pays du Nord, l’importance de l’humain dans les pays du Sud, etc., pour créer, au final, ce qui tend à ressembler à « l’entreprise idéale ». Le label est ainsi basé sur trois piliers : la cohésion sociale, l’équilibre entre les sexes et l’inclusion. En s’appuyant sur des actes mesurables, il vise à redonner à l’humain sa place en entreprise.

En quoi l’inclusion est-elle un facteur de croissance pour l’entreprise ?

J’ai été très marqué, il y a cinq ans, par l’intervention de Josef Schovanec à Bruxelles, dans le cadre de sa mission portant sur l’insertion professionnelle des personnes autistes confiée par le président François Hollande. Comme lui, je considère une personne handicapée tel un employé comme un autre, qui apporte, comme tout un chacun, une valeur ajoutée à l’entreprise. On a tous une pierre à apporter à l’édifice de l’entreprise. Les personnes handicapées ont, par exemple, une réelle force mentale, le goût de se surpasser et font généralement preuve d’humilité, des qualités majeures qui se perdent en entreprise.

Reste à trouver, bien sûr – et comme pour tout le monde d’ailleurs –, la mission qui correspondra aux talents de chaque personne. Cela peut demander un accompagnement, notamment lorsque le handicap est physique ; l’entreprise doit alors adapter ses locaux (comme mettre aux normes ses ascenseurs ou son mobilier de bureau), afin de les rendre plus accessibles. C’est aussi ça, l’inclusion.

Nous vivons dans une société d’infantilisation, il est temps de revenir à une situation de responsabilisation. »

Vous dites donc que l’entreprise doit être à l’image de la société, pouvez-vous développer ?

Exactement. Le label Hu-Man vise à faire prendre en compte qu’une entreprise n’a pas seulement un but commercial, elle a aussi un rôle sociétal. En adhérent à une entreprise plus humaniste, plus inclusive et plus égalitaire, les bienfaits de cette égalité et de cette diversité se feront sentir à l’échelle de la société. Rendre par exemple plus visibles les personnes handicapées en leur donnant un réel rôle dans l’entreprise aura assurément un impact sur l’inclusion en général, et sur le regard que la société porte sur ces personnes. 

En quoi une personne porteuse de handicap serait-elle moins performante ? Des accidents de vie peuvent arriver, c’est à l’entreprise, aussi, d’y faire face.

En parallèle, vous défendez aussi la volonté et la responsabilisation de chacun. Pouvez-vous nous en dire plus ?

Pour vous répondre, je vais partir de ma propre expérience. En entreprise, on entend souvent que la meilleure façon d’obtenir un travail est d’acquérir des diplômes universitaires. Pour ma part, je ne dispose d’aucun diplôme universitaire, et ça ne m’a pas pour autant empêché de réussir. Je tiens vraiment à insister sur ce point, précisément en ce moment où la crise du Covid pourrait être à l’origine de nombreux décrochages scolaires. La survalorisation du diplôme dessert. Chacun peut trouver sa place en entreprise, chacun à un rôle à jouer, pour peu qu’il se responsabilise. Car c’est à chaque salarié de donner un sens à son travail. Nous vivons dans une société d’infantilisation, il est temps de revenir à une situation de responsabilisation.

Le bien-être au travail est un concept actuellement très en vogue. Quel regard portez-vous sur cette problématique ?

Il est vrai qu’en réaction à la crise des subprimes en 2007/2008, sont sorties, en 2012/2013, des statistiques plus précises sur la souffrance au travail, et le sujet est devenu viral.

Cette problématique de bien-être n’est pas à prendre à la légère – je sais de quoi je parle, j’ai moi-même été victime de deux harcèlements au travail, et en 2001, un collègue est décédé à mes côtés. Le burn-out, existe assurément, même si je considère que ce mot, devenu « tendance », cache fréquemment une réelle dépression. Le travail est souvent un facteur aggravant, mais n’est pas forcément l’élément déclencheur ni la cause unique.

En réponse, les solutions de « bonheur au travail », de « management par l’humour », de « coaching en bienveillance » se sont multipliées, mais je vous le dis, je n’y crois pas du tout. Je dois avouer avoir tendance à me méfier de ce qui s’apparente, pour moi, à des effets de mode ou à des outils de communication. Je vais peut-être en choquer certains, mais le travail n’a pas à être épanouissant, je veux dire par là que ce n’est pas sa fonction. À chacun cependant d’y trouver son intérêt, de donner un sens à ses missions. De même, un manager n’a pas à être bienveillant, il doit tout simplement être humain et être juste (faire preuve donc de justice et de justesse). Je défends simplement le bon sens, l’équilibre.

Nous savons qu’un employé qui se sent bien dans son entreprise est plus productif et sera moins absent. Mais j’ajouterai à cela une conviction : un salarié épanoui se portera mieux dans sa vie en général, et cela se fera sentir jusque dans sa façon de consommer, elle sera plus sereine, moins compulsive. C’est un cercle vertueux.

Comme je l’ai évoqué précédemment au sujet de l’inclusion des personnes handicapées en entreprise et à son impact sur la société, là encore, le sujet dépasse le secteur professionnel et concerne la société dans son ensemble.

Que pensez-vous des entreprises qui communiquent beaucoup sur leur programme d’inclusion ?  

Comme dans l’écologie avec le greenwashing, on en a marre de voir des entreprises communiquer sur leurs politiques d’inclusion, qui s’avèrent être, au final, des coquilles vides. Ces campagnes de communication ne tendent qu’à flatter l’image de marque de l’entreprise. Nombreuses, par exemple, sont celles qui communiquent sur leur partenariat avec l’AGEFIPH (Association de gestion du fonds pour l’insertion des personnes handicapées), sans pour autant mettre en place des actions concrètes, et je le déplore. C’est de la poudre aux yeux. C’est pourquoi notre label tend à s’appuyer sur des actes concrets et surtout mesurables. Au lieu de communiquer à l’externe, travaillons en interne : il faut arrêter la sémantique et (enfin) passer à l’action ! La communication doit être en accord avec les actes.

Bien sûr, certaines entreprises sont sincères, bien heureusement : je pense par exemple à l’initiative « Autism at work » de l’éditeur de logiciels de gestion de processus métier SAP, à Andros et à son programme d’inclusion, ou encore à l’armée israélienne qui, via son programme « Spécial en uniforme », recrute des personnes handicapées.

Les choses vont dans le bon sens ! Pour preuve, citons l’exemple des derniers Jeux paralympiques à Tokyo. Jamais le handisport n’avait été aussi visible.

Via votre label, les actes mis en place par l’entreprise sont mesurables. Pouvez-vous nous donner des exemples ?

Dans les obligations associées au label, par exemple, le PDG de l’entreprise ou le PG France du groupe devra, durant l’année, passer une semaine à réaliser le travail d’un salarié. Il est important que le patron prenne connaissance des missions de ses employés et des conditions dans lesquelles celles-ci sont réalisées.

Autre exemple : tout manager qui travaille avec une équipe composée au minimum de trois personnes devra être jugé par cette dernière sur ses compétences humaines, une évaluation impactant son bonus annuel. Être manager est un choix, et il faut savoir mener à bien cette mission.

Dernier exemple : une fois par trimestre, les équipes d’un même département doivent se réunir pour partager leurs expériences positives. Il est nécessaire de mettre en avant ce qui marche, ce qui fonctionne au sein d’une entreprise.

L’avenir du libéralisme, c’est l’humanisme, j’en suis convaincu.

Le Covid-19 est venu chambouler notre façon de travailler, avec notamment l’émergence du télétravail. Quels sont les impacts sur l’entreprise ?

Le télétravail n’est pas né avec la crise Covid, mais a débuté avec la crise de 2008, qui a accéléré la digitalisation des entreprises. Mais en effet, avec le premier confinement, les entreprises françaises se sont vu imposer le télétravail et ont dû inévitablement s’y adapter.

Je considère toutefois que tout est allé très vite, et la France n’est actuellement pas prête pour le télétravail : dans quelles conditions le salarié travaille-t-il chez lui ? Quid de la chaise ergonomique ? et des frais de chauffage ? Peu de conventions sont aujourd’hui signées, et un flou demeure quant à l’encadrement du télétravail.

De plus, je considère qu’il est important de garder un lien avec ses collègues et préserver un équilibre ; l’idéal étant, selon moi, d’organiser les semaines de travail avec trois jours en présentiel et deux en télétravail. Aujourd’hui, on se concentre beaucoup sur les ressources humaines en entreprise, mais l’important à mon sens, ce sont les relations humaines. Le tout télétravail risquerait de faire perdre la culture d’entreprise, et donc l’envie de travailler. On le voit notamment aux États-Unis, où les salariés de la Silicon Valley peinent à revenir en présentiel. Avec la globalisation du télétravail, certains ont déménagé pour profiter d’une qualité de vie supérieure, ailleurs. Mais cela pose des questions : Google, par exemple, entend indexer le salaire de ses salariés selon leur nouvel État de résidence, estimant que le salaire versé auparavant n’est plus en accord avec le coût de la vie.

Le Covid nous a toutefois permis de prendre du recul sur nos habitudes, et c’est toujours bénéfique. Sans prendre de décisions dans l’urgence, accordons-nous le temps de la réflexion, afin de trouver cet équilibre, permettant aux entreprises de rester compétitives et attractives, tout en préservant l’humain. 

Propos recueillis par Constance Périn