Transparence salariale : les entreprises peuvent-elles se mettre aux normes alors que la loi n’est pas encore sortie ?

Au 7 juin 2026, la directive européenne sur la transparence salariale entrera en vigueur. Les entreprises devront communiquer à leurs salariés mais également aux candidats lors de recrutements plus d’informations sur les fourchettes de salaires, les écarts salariaux, et la méthode de détermination des salaires. Or, la loi transposant la directive ne sera pas votée avant l’automne.

Plus de transparence salariale, cela signifie-t-il que tout le monde pourra bientôt connaître la rémunération de son employeur ?

C’est le cas chez l’entreprise de services numériques (ESN) Shodo, comme chez l’éditeur de logiciels professionnels Lucca, où chacun peut consulter sur un logiciel la rémunération de l’ensemble des membres de l’entreprise et l’historique des augmentations, dirigeant compris.

La directive européenne n° 2023/970, publiée en mai 2023, mais qui entrera en vigueur au 7 juin 2026, ne prévoit absolument pas d’aller aussi loin. Elle vise à instaurer plus de transparence, mais plutôt dans l’objectif de comparer les rémunérations pour un même poste. Pour s’appliquer, elle doit être transposée dans la loi de chaque pays membre.

En France, le gouvernement a lancé des concertations entre partenaires sociaux en mai, et prévoit l’étude d’un projet de loi entre septembre et novembre prochain, avec décrets d’application début 2026 et mise en place d’un portail d’accompagnement en mars.

« C’est une directive très technique », argumente Antonio Giangreco, professeur en ressources humaines à l’Ieseg, qui estime normal de prendre du temps pour que la loi soit « bien structurée ». Selon lui, l’Etat lui-même doit se structurer, et notamment déterminer quel organisme sera chargé des contrôles et des sanctions.

« Pour l’instant, cette compétence n’est pas vraiment développée », assure-t-il. Il dit par ailleurs avoir « un peu peur de la mise en place de beaucoup d’exceptions dans certains secteurs », ce qui limiterait la portée des mesures, ou d’une « application trop légère », alors que les salariés sont potentiellement plus favorables à la mesure que les employeurs.

S’y préparer dès maintenant

Les principes fondateurs sont clairement énoncés dans la directive : obligation de présenter des critères objectifs sur lesquels se basent les rémunérations, communiquer à l’Etat et aux salariés les moyennes des rémunérations par poste et les écarts de rémunération (fixes et variables) moyens et médians femmes – hommes - et prendre des mesures pour y remédier si, pour un même type de postes, ils dépassent 5 % -, et enfin, communiquer aux candidats lors d’un processus de recrutement la fourchette des salaires.

La directive recommande aussi d’impliquer les représentants du personnel sur plusieurs étapes.

Pour les personnes interrogées, la directive est déjà suffisamment claire pour commencer à revoir ses procédures de rémunération. Antonio Giangreco recommande d’insister notamment sur l’explication de la politique salariale, et la mise en place d’actions correctives si les écarts sont trop importants, mais aussi sur l’établissement des statistiques.

Car cela peut être chronophage. Boutayna Burkel, fondatrice du cabinet de conseil RH The Helpr, de même qu’Antonio Giangreco, craint une potentielle surcharge de travail la première année pour les services RH, notamment des PME souvent moins structurées côté RH et disposant de moins d’outils que les grands groupes.

La directive permet d’exempter les entreprises de moins de cinquante salariés de l’obligation de communiquer les critères de rémunération, et ne rend obligatoire la transmission à l’Etat des écarts de rémunération qu’aux entreprises de cent personnes et plus, même si les Etats-membres auront la latitude de la faire appliquer aux plus petites structures.

Mais Antonio Giangreco n’y croit pas, au vu du contexte économique tendu. Cependant, pour Boutayna Burkel, les sociétés peuvent s’interroger sur la pertinence d’adopter certains principes de transparence sur la rémunération, car c’est aujourd’hui « une demande culturelle ».

Antonio Giangreco rappelle que « le salaire est le résultat de l’historique de l’entreprise. Des personnes de même niveau ont parfois des salaires avec un certain écart parce que l’une a été embauchée il y a 15 ans et que, depuis, le marché du travail a changé certaines caractéristiques sur ce type de poste ». D’où la nécessité d’anticiper pour résorber ces écarts.

Maud Jardin, directrice des ressources humaines chez Lucca, témoigne d’ailleurs que quand l’éditeur a mis en place une grille de salaire en 2022, elle a dû procéder à des ajustements, essentiellement pour ceux qui se retrouvaient avec des salaires en-dessous de la grille. Quant aux rares personnes dont le salaire était au-dessus, il a été gelé jusqu’à être rattrapé. L’ajustement a pris deux ans : mettre tout le monde à niveau d’un coup aurait pesé sur les finances. La première année, il a représenté une hausse de 7 % de la masse salariale.

Du côté de Lucca et Shodo, la transparence étant au cœur de la politique de rémunération, l’essentiel est fait. Maud Jardin nuance toutefois : « Ce sur quoi nous devons travailler, c’est la production des rapports demandés. Nous avons déjà les données nécessaires, la question c’est plus comment les manier, quelles moyennes faire… »

Beaucoup ne voient que l’aspect opérationnel

Boutayna Burkel observe que les entreprises commencent à s’en préoccuper, sans que ce soit encore le sujet prioritaire, et sans que « la question de la vision, de l’équité salariale soit intégrée dans le business model, la vision de l’entreprise ».

« Elles sont plutôt dans une vision opérationnelle, par exemple qu’indiquer sur la fiche de poste. Alors que la question, c’est plutôt : ‘est-ce que je suis prêt au niveau organisationnel à assumer que les salaires soient divulgués ?’ » ajoute la spécialiste RH.

Certaines entreprises viennent désormais consulter Shodo pour revoir leur politique salariale, entre autres pour se préparer à l’entrée en vigueur de la directive. « Ce n’est pas simple, je comprends que ce soit angoissant, reconnaît son fondateur Jonathan Salmona, mais quand vous retravaillez votre politique salariale, il faut accepter de perdre des gens, comme dans toute transformation. Cela laisse la place pour des personnes en adéquation ».

Les personnes interrogées l’assurent, cette directive est l’occasion de vraiment s’interroger sur ses procédures de rémunération, et même sur l’organisation du travail, la définition de la performance, avec un dialogue interne à l’entreprise : lancer un débat sur l’équité des politiques salariales, sur l’intérêt des politiques de rémunération basées sur la compétition individuelle… Pour Boutayna Burkel, cela peut être l’occasion d’une coconstruction avec les salariés, « pour arriver à des critères plus aboutis et plus pérennes ».

Surtout, insiste-t-elle, pour aborder ce sujet sous l’angle stratégique, les responsables des ressources humaines ne peuvent pas se retrouver seuls : ils ont besoin de l’appui de la direction sur la définition de la performance, par exemple, qui doit être, avec la directive, explicitée par les entreprises dans les constructions de salaire.

Comment définir la performance ?

« Lorsque Lucca a élaboré sa grille de salaire, la question que nous nous sommes posée, c’était : que voulons-nous valoriser ? Le diplôme, l’expérience, la performance ? », témoigne Maud Jardin. L’entreprise n’a ainsi pas de variable individuelle, pour répondre, dit-elle, à « une culture d’entreprise très collaborative ». La DRH conseille de « prendre le temps de réfléchir à ces questions de fond » pour élaborer sa grille, sans copier celle d’une autre entreprise, et « d’essayer d’anticiper au maximum les points de friction ».

La question de la performance, justement, est souvent au centre des politiques de rémunération. La directive la reconnaît comme l’un des critères possibles de la politique salariale, avec le développement des compétences et l’ancienneté. Sans toutefois la définir, puisqu’il ne serait pas pertinent de le faire tous secteurs d’activités confondus, et souvent en partie subjectif.

La fondatrice de The Helpr Boutayna Burkel imagine « un possible cadrage à l’échelle des branches ou lors des négociations annuelles obligatoires ». Pour Antonio Giangreco, il est normal qu’il puisse y avoir une certaine différence de rémunération entre deux profils, pour « respecter la méritocratie », ce qui restera possible avec la directive, tant que cela est objectivé et argumenté.

D’ailleurs, même avec une grille précise, Lucca et Shodo laissent la place à la rémunération de la performance. Chez Lucca, c’est un critère parmi d’autres avec le métier, le grade et le niveau d’expérience, qui rendent la grille « facilement explicable », selon Maud Jardin. La possibilité d’une hausse hors grille peut récompenser entre autres des missions non prévues par les fiches de poste. Chez Shodo, les développeurs se voient reverser la marge excédentaire de leurs prestations.

Par ailleurs, Boutayna Burkel rappelle aussi qu’une fois « définie, la politique de rémunération ne doit pas rester figée dans le marbre, elle est amenée à vivre », en fonction des évolutions du marché et de l’entreprise. Chez Lucca, la grille est revue deux fois par an, dont l’une en prenant en compte les retours d’un groupe de travail représentant tous les métiers.

Avantage concurrentiel aux entreprises vertueuses

Les entreprises qui prennent les devants bénéficient d’un « énorme avantage concurrentiel », avance Jonathan Salmona, car la transparence est une demande croissante des salariés, et fait gagner du temps en recrutement, en évitant des procédures qui échouent à la toute fin quand le salarié découvre le salaire.

A terme, l’alignement des pratiques sera une bonne chose, selon l’entrepreneur, car cela offrira des pratiques plus saines. De plus, même si toutes les entreprises sont transparentes sur leur politique de rémunération, celles-ci ne seront pas toutes vertueuses, et par contraste, « cela mettra en lumière les boîtes qui travaillent bien ou qui investissent dans les salaires et cela les distinguera des autres ».

Les grilles de Lucca et Shodo fonctionnent aussi car elles s’intègrent dans une réflexion plus vaste. Yani Hamlat, IT manager de Lucca et responsable d’une équipe de cinq personnes, loue une grille de compétences complète et des hausses automatiques qui font gagner du temps. « Pendant les entretiens trimestriels, on ne parle pas des salaires, on parle des compétences et des objectifs ».  Et c’est un outil de fidélisation. « Grâce à la grille, je suis capable de me projeter dans plusieurs années », témoigne-t-il.

Boutayna Burkel prédit « une concurrence accrue dans les secteurs en tension pour attirer les talents ». Selon elle, cela pourrait même créer de la concurrence entre départements d’une même société, si la transparence révèle que certains ont des salaires nettement supérieurs.

Antonio Giangreco imagine aussi qu’une forme de pression concurrentielle va pousser les entreprises à adapter leurs pratiques. Ainsi, la directive oblige à communiquer des fourchettes de salaire aux candidats, pas forcément à les publier dans les offres d’emploi – la loi française pourrait cependant y contraindre. Mais pour le professeur, si une grosse entreprise publie ses fourchettes, pour ses concurrents, « il sera difficile de ne pas les publier ».

Encore quelques zones de flou

En attendant la loi de transposition, certaines interrogations persistent sur des points précis, notamment le mode de calcul des ratios, des écarts de salaire. La directive se limite par ailleurs à la rémunération des salariés, pas à celle des dirigeants, et ne prévoit pas non plus d’informations obligatoires sur d’autres sources de revenus, comme la participation au capital.

Concernant les écarts de rémunération femmes – hommes, Jonathan Salmona insiste sur le fait que ces statistiques sont plus pertinentes à l’échelle d’un secteur d’activité que de l’ensemble de l’entreprise, car l’entreprise ne vend pas ses prestations à une ONG et à une entreprise du Cac40 au même coût. Mais Antonio Giangreco pointe le flou de cette notion de « catégorie professionnelle ».

Certains interlocuteurs notent aussi que la directive ne traite que partiellement les inégalités salariales femmes – hommes, car les femmes accèdent en moyenne moins aux postes à responsabilité, et travaillent plus à des postes et dans des secteurs tendanciellement moins bien payés.

Alors, Shodo et Lucca déploient plusieurs mesures pour corriger ces écarts, qui ne sont plus liés à la rémunération, mais visent notamment à tendre vers plus d'égalité quant à la prise en charge des enfants (notamment chez Shodo, où le congé paternité est obligatoire, et où une salariée dont le conjoint s'arrête a droit à une indemnité égale à un mois de salaire).

De l’avis de Boutayna Burkel, la loi va aussi demander une collaboration accrue entre les services RH et les managers, ceux-ci étant garants de la bonne application des réglementations sur la rémunération, et les managers étant les plus à-mêmes de savoir quelles compétences sont attendues et doivent être évaluées pour chaque poste, mais ayant parfois besoin d’accompagnement pour l’objectiver et l’argumenter.

Maud Jardin reconnaît quant à elle qu’une grille fixe « prive l'employeur d'une certaine liberté dans le recrutement de certaines pépites ». Il existe donc de rares cas de recrutements hors grille, qui demandent alors beaucoup de travail de pédagogie auprès du reste de l'équipe, avant que la personne n'ait gagné sa légitimité. Mais les deux entreprises interrogées l’assurent : dévoiler les salaires de tout le monde a fait disparaître les bruits de couloir et amélioré l’équité.

Aude David