INTERVIEW. Au tribunal judiciaire de Châlons-en-Champagne, deux cheffes font de leur dyarchie "une force"

Le tandem formé par la présidente Jennyfer Picoury et la procureure Ombeline Mahuzier « roule » depuis quatre ans à la tête du TJ de Châlons. Pour le JSS, les deux cheffes reviennent sur leur binôme, à la fois « moteur » et « puissant antidote contre les stéréotypes », mais aussi sur les challenges qui les attendent, comme le développement d’une vraie culture managériale, et, plus largement, sur les contraintes RH que rencontrent les magistrats, notamment en lien avec la mobilité.

JSS : Quels sont pour l’heure à Châlons-en-Champagne les impacts concrets de la politique de recrutement massif lancée par le ministre de la Justice ?

Jennyfer Picoury et Ombeline Mahuzier : La hausse annoncée répond à une attente forte. C’est particulièrement vrai dans les juridictions de taille intermédiaire comme Châlons, où les vacances de poste et l’absence d’effectifs pour remplacer les congés de maternité ou paternité ou encore les congés de maladie ordinaires ou de longue maladie pèsent durablement sur le ressenti des professionnels. Les annonces ont créé beaucoup d’espoir, que les répartitions pour le moment ne viennent pas combler.

Au parquet, aucun des postes de substitut ni même de juriste assistant demandés n’a été créé. Au greffe non plus. Au siège, un poste de juriste assistant dédié à la justice civile de proximité a pu être créé et partagé entre deux pôles de compétence mais les perspectives sont aussi source d’inquiétude, puisqu’au vu des flux entrants, un juriste assistant serait nécessaire par pôle de compétence. Concernant les postes de magistrats, il n’y a pas eu au siège de création de poste et un poste sera vacant au pôle contentieux de la protection en septembre 2023, faute d’avoir été pourvu en sortie d’école.

En outre, le poste de chargée de mission qui avait été créé en 2022 pour renforcer la lutte contre les violences intra familiales sera vacant à la fin du mois d’avril, et nous n’avons pas obtenu pour le moment l’autorisation de le renouveler, alors que nous avons des candidat.e.s !

C’est donc un moment sensible pour les cheffes de juridiction et pour les équipes, qui sont dans une situation toujours très tendue.

De manière générale, le déploiement du plan d’action pour la justice sera un défi. Pour les juridictions qui accueilleront effectivement beaucoup de recrutements, il faut anticiper un changement d’échelle, avec de forts enjeux de ressources humaines. Pour décliner les arbitrages des chefs de cour et répartir les ressources dans les services, nous allons devoir évaluer les priorités et la charge de travail de chacun, réfléchir à l’articulation des missions et veiller à une bonne coordination des équipes autour des magistrats. C’est une période qui s’annonce passionnante. Nous, cheffes de juridiction, devrons accompagner tous ces changements et notamment le développement d’une culture manageriale très large chez nos collègues qui exercent des fonctions juridictionnelles. Cela viendra certainement nourrir une autre vision de « l’office du juge ».

Avec la création des postes de juristes assistants ou de chargés de mission « justice de proximité », nous avons déjà pris l’habitude d’accueillir des profils diversifiés, auxquels il a fallu transmettre une culture judiciaire et des réflexes méthodologiques. Mais nous avons aussi été confrontés à des problématiques de « turn over », par exemple, d’attractivité des territoires ou de compétitivité des salaires. Il faut aussi anticiper des questions très concrètes comme le partage des espaces de bureau, la qualité de vie au travail… Toutes ces questions ne sont pas encore résolues.

Le partage du pouvoir peut être perçu comme un risque, mais en réalité, il nous pousse à l’excellence.

Au-delà de la place dans les palais, il va falloir que nous fassions à ces professionnels une place dans nos méthodes de travail et dans notre culture professionnelle. C’est une véritable mutation qui s’ouvre devant nous.

JSS : Comment qualifieriez-vous votre dyarchie et comment fonctionne-t-elle ? Plus généralement, quels défis représente cette particularité française dans votre pratique professionnelle quotidienne ?

JP et OM : Dans notre exercice quotidien, la dyarchie est une force ! Nous y sommes très attachées. Et si après quatre années de travail en binôme, nous nous connaissons assez désormais pour savoir presque naturellement quelle sera la position ou la demande de l’autre, nous continuons de l’alimenter au quotidien. Elle nous préserve d’une forme d’isolement que peuvent ressentir certains managers et nous offre une véritable ressource : celle de l’intelligence collective.

Pour décider ensemble, construire une gouvernance harmonieuse de la juridiction et comprendre les contraintes du périmètre de chacune, nous entretenons un dialogue permanent, pas seulement au moment des arbitrages, mais tout naturellement dans l’analyse des situations, l’élaboration des projets. Le partage du pouvoir peut être perçu comme un risque lorsque survient une dissension, mais en réalité, il nous pousse à l’excellence. Il exige de cultiver la différence, la recherche du consensus, l’écoute…

La dyarchie est aussi un moteur en juridiction pour les équipes qui sont impulsées si la dyarchie est dynamique et concertée.

JSS : Les femmes cheffes dans la magistrature sont encore peu nombreuses par rapport au nombre de magistrates, et les tandems de femmes cheffes encore plus. En quoi cela est-il important, voire un challenge pour vous ?

OM : Nous devons montrer l’exemple, ouvrir la voie pour celles qui nous suivront, creuser un sillage. Parce que la question des femmes dans la magistrature nous anime toutes les deux, nous ressentons un enjeu fort, celui de rapporter la preuve par l’action que les femmes réussissent dans ces fonctions, pour ceux qui en douteraient, mais aussi qu’elles s’y épanouissent, pour celles qui hésitent à s’engager dans cette voie.

Notre situation est aussi un puissant antidote contre les stéréotypes qui circulent encore, comme celui de la rivalité féminine, ou la légende selon laquelle il serait pénible de travailler dans un univers de femmes. Non seulement nous nous entraidons, mais cette dyarchie de femmes est une source d’attractivité et d’inspiration pour nos collègues, masculins et féminins, qui nous disent leur envie de reproduire cette façon de faire.

JSS : De quelle façon exercez-vous vos fonctions de manager et quelles sont les difficultés que vous pouvez rencontrer à ce titre ? Par ailleurs, comment à la fois manager, donner des impulsions et innover ?

OM : J’ai exercé des fonctions dans des contextes très différents, dont chacun m’a apporté un ingrédient managérial. La présidence d’une association où tout repose sur l’engagement et la culture du consensus a forgé ma conviction que pour faire sens, le manager doit s’appuyer avant tout sur des valeurs partagées avec ses collaborateur.trice.s, et avoir une posture professionnelle alignée avec ces valeurs. Animer un collectif, quel qu’il soit, c’est à la fois donner un cap, une direction, et donner un sens, une inspiration.

En administration centrale, je m’inscrivais dans un cadre très hiérarchique au sens classique du terme, disons globalement vertical. Je dirigeais toutefois une équipe très atypique, avec des pôles de compétences complémentaires et toutes sortes de profils professionnels : magistrats, attachés d’administration, experts sous contrat… Beaucoup d’entre eux disposaient d’une expertise technique que je n’avais pas. C’était un management très participatif, et c’était passionnant de les écouter, de comprendre leur façon de réfléchir et d’écouter leurs propositions. J’en ai gardé la conviction qu’un.e bon.ne manageur.se doit savoir valoriser au sein de son équipe les compétences de chacun. C’est en les mobilisant qu’on peut susciter une synergie, une circulation harmonieuse de l’énergie de travail et des idées.

Manager, c’est impulser, fédérer, guider, écouter et prendre des – et ses – responsabilités.

Le management d’un parquet est assez singulier puisque, d’une part, il est constitué de plusieurs magistrats aux compétences généralistes, et qui doivent d’autre part pouvoir se substituer les un.e.s aux autres (c’est le principe de l’indivisibilité du parquet). De plus, les magistrats du parquet ont une véritable liberté décisionnelle. Mais je maintiens ce principe en cultivant l’esprit d’équipe et l’intelligence collective. Par exemple, nous réfléchissons à plusieurs lorsqu’il faut imaginer la mise en œuvre d’une réforme, ou faire évoluer nos pratiques.

Manager, c’est avant tout rassembler, fédérer les bonnes volontés et entretenir des dynamiques de créativité et de projets. C’est une façon de mettre ses compétences et son énergie au service des gens de justice et de l’institution.

JP : Manager, c’est impulser, fédérer, guider, écouter et prendre des – et ses – responsabilités. Manager suppose aussi du courage dans les situations de tempêtes en juridiction, et dans mes fonctions de présidente depuis septembre 2018 – et, avant celles-ci, dans mes fonctions de cheffe de pôle en juridiction –, j’ai toujours apprécié porter des projets, arbitrer et former des équipes.

Pour le siège, manager une équipe est assez complexe dès lors que le juge reste indépendant au plan juridictionnel (liberté décisionnelle) et demeure soumis au président s’agissant de l’organisation des services. Evidemment, chaque magistrat est évalué régulièrement par le président. Aussi, il faut trouver un juste équilibre entre la gestion des nécessités de service et l’équilibre dans les charges de travail de chacun.

JSS : On parle beaucoup de « surmobilité » des magistrats en France. Pourtant, dans leur rapport « L’?me du corps », Yoann Demoli et Laurent Willemez font valoir que c’est plutôt la procédure qui entoure la mobilité, et notamment les fameuses « transparences », qui font l’objet de critiques plutôt que la mobilité en elle-même. À quels égards partagez-vous ou non cette conception ? Quelle est votre vision de la mobilité ?

OM : Cette mobilité incessante des magistrats est en effet une originalité française, et nos voisins européens nous montrent qu’une autre vision de la carrière et de l’impartialité est possible. Et ce d’autant qu’il faut garder à l’esprit la double dimension de la mobilité géographique et de la mobilité fonctionnelle, qui démultiplie les possibilités.

La surmobilité des magistrats entraîne notamment un renouvellement important des équipes chaque année, et accroît la nécessité de mettre en place des organisations pérennes, et de structurer nos travaux et la mémoire des services. Nous y sommes très attentives à Châlons : par exemple, en matière de violences intrafamiliales, nous avons élaboré une note interservices sous forme de tableau synoptique qui présente l’ensemble des dispositifs de traitement des situations et définit les circuits de manière très opérationnelle. Ces outils évitent qu’il y ait de la « perte en ligne ».

C’est malgré tout une contrainte importante, car nous avons du mal à créer des spécialisations durables dans l’expertise des magistrats. Ceci étant, la magistrature est un corps formé aux compétences généralistes, de professionnels qui savent s’adapter et ont souvent choisi ce métier par goût pour le renouvellement. C’est une chance unique que d’intégrer un corps qui vous ouvre autant de possibilités ! Mais il faut sans doute que les carrières gagnent en lisibilité et qu’une réflexion sur la mobilité soit menée en cohérence avec les besoins du terrain.

Si la mobilité est souvent choisie, et appréciée pour des magistrats qui ont envie de nouveaux horizons ou d’acquérir de nouvelles compétences, elle devient en revanche problématique lorsqu’elle est imposée au titre du « cursus honorum », singulièrement pour les femmes dont beaucoup renoncent à candidater sur des postes à responsabilité par nécessité géographique. Enfants, parents âgés, difficultés pour organiser un déménagement et un relogement, profession libérale du conjoint, les raisons peuvent être nombreuses. Reste que dans beaucoup de couples de magistrats, les femmes font une carrière « transversale », avec une grande mobilité fonctionnelle ou une spécialisation technique qui ne sont pas toujours valorisées, et les hommes font une carrière ascendante basée sur une mobilité géographique.

La lisibilité du processus de sélection et de nomination par les transparences me paraît relever d’une problématique différente, celle de la lisibilité plus large des éléments qui permettent de construire (et de choisir) une carrière. Un progrès très important a été accompli en juillet 2020 avec la diffusion par la direction des Services judiciaires d’un guide des parcours professionnels de la magistrature.

JSS : Le système d’évaluation des magistrats est régulièrement pointé du doigt par la profession. Comment ce dernier pourrait-il être amélioré selon vous ?

OM : L’évaluation est toujours un exercice très difficile, qui oscille entre la nécessité d’un regard bienveillant et d’une critique constructive. La « grille d’évaluation » a été revue récemment, mais le système reste complexe, avec des indicateurs non chiffrés et des items qualitatifs comme la « capacité à s’inscrire dans la relation d’équipe » pour les substituts ou l’ « aptitude à la collégialité » pour les juges. L’activité des magistrats ne saurait en effet être réduite à des statistiques, ou à une évaluation de la « performance », car on attend bien d’autres qualités que la productivité.

Ce système d’appréciation présente en revanche le risque d’une appréciation subjective ou biaisée de la part de l’évaluateur. Je crois qu’il faudrait déjà former tous les chefs de juridiction et de cour qui exercent ces fonctions d’évaluation aux biais cognitifs et aux stéréotypes inconscients, les former en vue de cet exercice particulier de l’évaluation, qui ne va pas de soi.

Je suis assez favorable à l’évaluation dite à 360°, qui permet de recueillir non pas le seul avis du supérieur hiérarchique mais de l’ensemble des interlocuteurs, y compris externes à la juridiction. Certaines expérimentations sont menées en la matière par la direction des services judiciaires, et les premiers retours sont très attendus par les chefs de juridiction.

Car les magistrats exercent avant tout des fonctions publiques et leurs activités sont en lien avec de nombreux autres acteurs de la société (justiciables, associations, services administratifs et professions du droit par exemple). Cela ne peut évidemment pas être le seul mode d’évaluation, afin de préserver l’indépendance des magistrats qui ne peuvent pas être évalués à titre personnel sur leurs décisions par les parties.

Mais pour avoir contribué à plusieurs évaluations à 360° de mes interlocuteurs préfets ou commissaires de police par exemple, j’ai trouvé l’exercice constructif, dès lors qu’il présente certaines garanties d’indépendance et d’impartialité.

JSS : Plusieurs présidents et procureurs ont récemment fait part de leur sensation d’isolement dans l’exercice de leurs fonctions. Comment expliquer ce ressenti ? De quelle façon cette solitude peut-elle être combattue ?

JP et OM : Il est certain que les présidents et procureurs sont encore insuffisamment épaulés par des équipes en juridiction, comme des chefs de cabinet ou des secrétariats qui n’existent que dans les gros tribunaux. Ils sont donc happés par l’exercice opérationnel et juridictionnel et peuvent difficilement dégager du temps pour rejoindre ces espaces de partage, et participer à la conversation collective. Pour prendre de la hauteur, il faut qu’ils aient des relais sur le terrain.

OM : Beaucoup de dispositifs existent pour éviter l’isolement dans les fonctions. Les échanges au sein des conférences sont réguliers, et les groupes de discussion entre pairs sont nombreux. Le co-développement a aussi fait son apparition, animé par l’Ecole nationale de la magistrature pour les nouveaux chefs de juridiction, ou des dispositifs de mentorat proposés par la Direction des services judiciaires.

Les associations sont aussi un lieu très important, je pense bien entendu à l’association Femmes de Justice* – qui, je le rappelle, est mixte : le 10 mars dernier, près de 150 personnes se sont rassemblées pour son colloque annuel, dont beaucoup de chef.fe.s de juridiction et de cours pour réfléchir sur ces questions de parcours et d’accompagnement.

JSS : Le ministère de la Justice a lancé plusieurs programmes pour accompagner les magistrats et notamment les magistratEs dans leur parcours. Qu’en pensez-vous ?

OM : C’est une très bonne initiative. Nous avons trop longtemps entendu qu’on « ne trouvait pas de femmes » pour exercer les plus hautes responsabilités, ou que c’était les femmes elles-mêmes qui s’autocensuraient.

La magistrature est un grand corps d’?tat, constitué de 65 % de femmes, qui sont un véritable vivier de talents. Encore faut-il pouvoir identifier les profils et les envies, faire émerger des candidates notamment sur les fonctions de direction et de management, dont l’attractivité a baissé ces dernières années, et leur garantir de s’épanouir dans ces fonctions.

Nous devons éviter le syndrome de la « falaise de verre », où l’on nomme des femmes sur des postes risqués, comme au bord d’un précipice, où leurs compétences et leur énergie vont venir s’abimer avec une mission quasi impossible. Pour que les femmes se portent candidates et aient envie d’exercer des responsabilités, il faut qu’elles se sentent reconnues, et qu’elles soient soutenues de manière effective. La gestion des carrières doit tenir compte de leurs attentes et de leurs contraintes qui, c’est un fait social regrettable mais établi, ne sont pas celles des hommes.

JP : Je partage l’analyse de ma procureure ; c’est une très bonne initiative. Il reste cependant du chemin à parcourir. Les femmes osent davantage à mon sens, mais la mobilité géographique reste un frein à ce jour dans l’évolution des carrières, notamment pour les mères de famille. Il existe aussi désormais un accompagnement de certains parcours de femme par la Direction des services judiciaires (entretien de carrière, coaching…). Le télétravail a également favorisé des aménagements de postes permettant à des femmes de saisir davantage d’opportunités professionnelles.

Propos recueillis par Bérengère Margaritelli