Absentéisme : ce que révèlent vraiment les arrêts maladie

Avec plus de 9 millions d’arrêts de travail indemnisés en 2024 et près de 18 milliards d’euros de dépenses d’indemnités journalières en 2025, la progression de l’absentéisme est devenue un sujet majeur pour les finances publiques comme pour les entreprises. Mais celles-ci ne traitent que rarement le sujet à la racine.

Le gouvernement reconnait certaines causes structurelles : vieillissement de la population et recul du départ en retraite, donc hausse des pathologies dans la population active et des arrêts longs (qui pèsent plus à la fois sur les finances publiques et sur l’organisation du travail en entreprise), et hausse des salaires entrainant automatiquement une hausse du montant des indemnités journalières.

Mais il estime que 40 % des arrêts restent inexpliqués et a dévoilé, le 9 avril dernier, un plan articulé autour de trois axes : en majorité le renforcement des contrôles, puis l’accompagnement des salariés, et, de façon plus floue, la prévention.

L’organisation et les conditions de travail au cœur des accusations

Or, les experts interrogés sont unanimes : l’absentéisme est multifactoriel et souvent l’indicateur de dysfonctionnements. Il existe des causes structurelles et l’absentéisme diffère selon les secteurs : il est plus fort dans le BTP, la santé ou le médico-social, aux conditions de travail notoirement difficiles. Il est inférieur en Île-De-France, car il tend à être plus faible dans les régions où les salariés ont plus de choix d’emploi.

En revanche, les causes sont propres à chaque entreprise, voire à chaque service. « En tant que DRH, on ne peut pas se contenter d’un taux global. Ce qui est important pour nous, c’est de suivre le taux d’absentéisme au niveau des équipes de travail », témoigne Laurence Breton Kueny, directrice des ressources humaines de l’Afnor et vice-présidente de l’Association nationale des directeurs des ressources humaines (ANDRH). Si elle assure que les dirigeants sont sensibilisés à la prise en compte de ces signaux, d’autres intervenants voient des entreprises de plus en plus désemparées, mais qui n’agissent pas.

Denis Monneuse, sociologue et dirigeant du cabinet Poil A Gratter, identifie deux grandes causes d’absentéisme : la santé et l’engagement. La santé peut être liée au vieillissement de la population active, à une condition individuelle, aux épidémies, mais aussi aux conditions de travail, physiques (troubles musculosquelettiques, environnement) comme psychologiques (stress, conflits), ainsi qu’à l’organisation du travail.

« Ce qui revient souvent, c’est la quantité de travail, le stress, qui affaiblit le système immunitaire, et fait tomber malade », abonde Emma Pitzalis, psychologue clinicienne et spécialiste des risques psychosociaux.

L’importance du surprésentéisme – travailler quand on devrait être arrêté – fait débat, mais le télétravail limite la contagion. Denis Monneuse et François Geuze, ancien DRH et auditeur social, critiquent ainsi les jours de carence : des études montrent qu’ils font diminuer les arrêts courts, mais augmentent les risques de contagion et d’arrêts longs car la santé se dégrade… ce qui coûte donc plus cher à long terme.

Des études montrent que le manque d’autonomie est aussi un facteur d’absentéisme. Agathe Roche, senior manager dans le cabinet de conseil Julhiet Sterwen, évoque le sentiment de « réification », c’est-à-dire passer de sujet autonome à objet passif. « L’accélération des temps de travail », la surinformation, un management rigide, des procédures de plus en plus formatées, l’automatisation des tâches, l’extension de l’intelligence artificielle générative accentuent d’autant le sentiment de dépossession de son propre travail, le manque de sens et de reconnaissance, et donc de désengagement.

Le management joue aussi un rôle sur l’engagement. « Quand le manager change, l’absentéisme part à la hausse ou à la baisse », observe Denis Monneuse. D’autant que les arrêts entrainent d’autres arrêts, créant un effet boule de neige. François Geuze voit à la fois « une dégradation des conditions de travail, notamment liée à la pression de plus en plus marquée du chiffre, des objectifs de rentabilité » et « un niveau de résistance peut-être plus faible », accentué quand les salariés voient leurs collègues s’arrêter sous la pression.

Il pointe comme Agathe Roche un affaiblissement et une « atomisation » du collectif de travail : éloignement physique, travail asynchrone, morcelé et individualisé… et donc moins de solidarité, de sentiment d’appartenance. « Les études disent que le travail, son organisation, ses conditions, correspond entre la moitié et les deux-tiers de l’arrêt maladie », assure Denis Monneuse. Et la réduction des services de médecine du travail rend d’autant plus difficile la prévention.

En première ligne, les jeunes

L’absentéisme augmente dans toutes les catégories, mais encore plus chez les jeunes. Denis Monneuse rappelle qu’ils ont toujours pris plus d’arrêts, souvent plus courts que les seniors, pour des raisons multiples : « acclimatation » au rythme du monde du travail, plus exposés aux virus car plus socialisés, jeunes parents devant faire face aux problèmes de garde de leurs enfants, arrêts pathologiques des grossesses…

Toutefois, une nouvelle tendance émerge : l’augmentation des arrêts longs prescrits à cette catégorie-là. Une des explications est la hausse des problématiques de santé mentale. Pour Laurence Breton – Kueny, « certains de ceux qui ont passé la crise Covid en gardent encore des marques psychologiquement et cela a été un phénomène traumatisant pour beaucoup ».

Les crises internationales et les problématiques de pouvoir d’achat jouent aussi. Sur le plan professionnel, Agathe Roche note que la fragmentation du collectif pèse encore plus sur les jeunes, qui n’ont jamais eu le temps de tisser un sentiment d’appartenance à celui-ci.

Chez les cadres aussi, l’absentéisme augmente plus vite, en prise à des injonctions contradictoires pour les managers, notamment tenir les objectifs tout en prenant soin de ses équipes, rôle auquel ils n’aspirent pas forcément. De plus, « le rapport à la santé a peut-être un peu évolué. Cela se voit notamment chez les cadres qui ont moins de scrupules à demander un arrêt de travail » selon Denis Monneuse.

Les entreprises sont confrontées à des situations où les facteurs professionnels et personnels s’entremêlent, et Laurence Breton Kueny assure que certaines mettent en place des programmes d’accompagnement pour les aidants familiaux ou les victimes de violence conjugale.

La fraude reste marginale

Une grande part du plan gouvernemental se concentre sur la fraude. « C’est une manière de prendre soin des personnes qui jouent le jeu », estime Agathe Roche, de chez Julhiet Sterwen. Mais elle considère qu’il faut voir comment les équipes jugent ces arrêts : abusifs ou justifiés par les conditions de travail ? Toutes les personnes que nous avons interrogées assurent que la fraude reste marginale. « Les études montrent que les arrêts litigieux représentent environ 15 % des arrêts, assure François Geuze, souvent liés à du stress, de la pression ».

Si Laurence Breton Kueny précise que les entreprises ont la possibilité d’envoyer des contrôles en cas de doute, pour François Geuze, le salarié peut le vivre comme un signe de défiance. Emma Pitzalis observe de son côté que « la triche est souvent liée à un sentiment d’injustice vis-à-vis du travail, de contrat non respecté par l’entreprise ».

Denis Monneuse milite quant à lui pour « un système de bonus-malus, un peu comme les accidents du travail » pour les entreprises où l’absentéisme est trop fort, et pour plus de contrôle des employeurs en cas de fort absentéisme. Actuellement, l’Assurance maladie déploie des programmes spécifiques d’accompagnement pour les entreprises aux taux d’absentéisme anormalement élevés. Cela a concerné 1000 entreprises de plus de 200 salariés en 2024 et 2025.

Le sociologue affirme que la limitation de la durée des arrêts maladie à partir du 1^er septembre prochain assurera au salarié un suivi plus régulier, ne serait-ce que pour le renouvellement d’arrêt. Plusieurs experts mettent en effet en avant l’importance de l’accompagnement, informellement ou avec l’entretien de liaison – entre salarié et entreprise pour les arrêts de plus de trente jours- et la visite de pré-reprise, avec un médecin, pour les arrêts de plus de trente jours.

« Beaucoup de DRH ont déjà des politiques de retour en emploi, assure Laurence Breton Kueny. Plus on maintient le lien, plus les personnes reviennent ». Plusieurs intervenants plaident pour systématiser l’entretien de ré-accueil, entre le salarié et l’entreprise (contrairement à la visite de reprise, avec le médecin du travail, et quant à elle obligatoire), auquel les managers doivent être formés, insistent-ils.

« Une erreur fréquente à la suite d’un retour de burn out, c’est le manager qui informe la personne qu’elle n’a plus tel dossier, telle mission, tel client… Si on lui retire sans en discuter avec elle, elle va le voir comme une punition », témoigne Emma Pitzalis.

« Soigner le collectif »

Pour comprendre l’absentéisme et savoir quelles solutions mettre en œuvre, un diagnostic sur les conditions et l’organisation du travail est indispensable. L’Agence nationale de l’amélioration des conditions de travail (Anact) propose des outils de diagnostic et d’amélioration de l’absentéisme. Emma Pitzalis suggère de s’intéresser « à la grille des six facteurs de risques psychosociaux ».

Les entreprises doivent miser sur la prévention, même si cela ne produit des effets qu’à plus long terme : conditions de travail qui limitent les troubles musculosquelettiques et maintiennent le stress à un niveau gérable, organisation du travail permettant autonomie, épanouissement et évolution professionnelle. 

Ce sont parfois des choses assez simples : « clarifier ou simplifier un processus pénible ou absurde ; intervenir dans les conflits, les tensions d’équipe », illustre Emma Pitzalis. Même si Denis Monneuse rencontre aussi des dirigeants qui « préfèrent enterrer le rapport », parce qu’il y a d’autres priorités, ou que les préconisations sont en contradiction avec la politique de l’entreprise.

Mais gare à la tentation de plaquer une solution toute faite sur son entreprise. Les experts insistent sur la nécessité de personnaliser les solutions, et d’impliquer les équipes dans leur construction. Cela permet de redonner de l’autonomie aux salariés, et ainsi de favoriser l’engagement. Agathe Roche évoque « le biais Ikea : quand on a participé à concevoir quelque chose, on y est beaucoup plus attaché ».

Elle insiste aussi sur la nécessité de « soigner le collectif » en tant qu’entité distincte, et notamment trouver du temps pour « faire de la régulation », partager les difficultés, les ressentis. Car l’absentéisme est généralement le symptôme d’un dysfonctionnement dans l’entreprise. Donc avant de casser le thermomètre, mieux vaut chercher à faire baisser la fièvre.