Salon du management : cet ouvrier qui apprend aux managers… à manager

Rien ne prédestinait Jean-Michel Frixon à donner des conférences devant des centaines de managers. Ni même à écrire un livre. Entré à l’usine Michelin à 17 ans sans diplôme, il y passera ses 43 ans de carrière, du poste le plus ingrat au plus enrichissant, côtoyant de très bons managers… et d’autres d’un mépris extrême.

Une fois retraité, il ressent le besoin d’écrire pour expliquer à sa famille la façon dont cela a affecté sa vie familiale. Son frère finit par le convaincre d’envoyer le manuscrit. « Pour moi le monde de l’édition c’est pour ceux qui ont de la culture. Je n’y connaissais absolument rien ». Sur neuf éditeurs contactés, six veulent le manuscrit. « Comme je n’ai jamais cru en moi, ma première réaction est de dire ‘ils prennent vraiment n’importe qui’ », avoue-t-il.

Le livre atterrit entre les mains de Jean-Christophe Guérin, alors directeur France de l’industrie et membre du comité exécutif de Michelin. Il demande à recevoir Jean-Michel Frixon. « Sous le choc », celui-ci va à l’entretien « la boule au ventre », sceptique face à l’avalanche de compliments. « Je ne l’écoutais pas, je pensais ‘vas-y, dis-moi qu’on va aux prud’hommes, qu’on en finisse’ ».

En réalité, le directeur lui propose de témoigner auprès de managers et directeurs d’usine de l’impact de leur management, qu’ils imaginent rarement. Après cette « tournée des usines », où il a carte blanche et rencontre ouvriers et cadres, il enchaîne des conférences avec Jean-Christophe Guérin.  Ce « duo improbable » ainsi surnommé a tenu sa 99^e au Salon du management de Paris mardi 2 juin.

De sa propre expérience et des rencontres, Jean-Michel Frixon a acquis la conviction que la formation au management oublie souvent l’essentiel : la relation humaine. Or, respect, considération, écoute et reconnaissance de l’expertise des équipes construisent progressivement la confiance. « L’attention ne s’offre pas en fonction du niveau de l’emploi. Elle est due à tous », martèle-t-il.

« C’est le manager qui conditionne l’engagement ou le désengagement »

Jean-Michel Frixon insiste sur le fait que le management est un véritable métier, difficile. « C’est le manager qui conditionne l’engagement ou le désengagement ».  

Pour autant, « ne croyez jamais que votre valeur humaine est indexée à un diplôme, une fonction, un statut. Le savoir ne fait ni la compétence ni le bon manager ». Surtout, prévient-il, un management autoritaire finira par engendrer mal-être et absentéisme. « Mieux vaut être un manager respecté qu’un manager craint ».

Ainsi, alors dans l’entreprise depuis 17 ans, il est sur la liste d’un plan de licenciement. Son manager lui lance : « Vous pensez que nous avons besoin d’une personne telle que vous ? Pour moi et pour l’entreprise, vous êtes un parasite. Vous êtes licencié ». La violence de la déclaration fait d’ailleurs s’offusquer l’auditoire lors de la conférence.

Effondré, l’ouvrier tombe en dépression. « J’ai fait souffrir ma femme et mes enfants », reconnaît-il. Il sera repêché in extremis par le « service du personnel » (les ressources humaines).

Il évoque également un responsable qui dévalorisait régulièrement ses équipes, finalement remplacé par une jeune manageuse aux antipodes.  Elle valorise les équipiers et nomme Jean-Michel Frixon référent de l’atelier : c’est lui, qui connaît parfaitement le métier opérationnel, et non elle, qui parle aux intervenants extérieurs au service, comme les ingénieurs.

« Il y a quasiment 20 % d’écart de performance entre ces deux chefs, ajoute Jean-Christophe Guérin, et des opérateurs qui se remotivent. Le problème, c’est que les deux ont eu la même formation ».

Des paroles de managers qui ont « le pouvoir de détruire »

Il assure que Michelin travaillait déjà à l’amélioration du management, notamment depuis 2007 avec un « changement de mindset des managers, en leur rappelant que leur mission première est d’être en support des opérationnels, de ceux qui font. C’est l’inversion de la pyramide ».

Cela se concrétise par une réunion quotidienne des managers avec leurs équipes, qui leur remontent les problèmes rencontrés, en distinguant ceux qu’elles peuvent gérer seules et ceux pour lesquels elles ont besoin de leur manager.

Celui-ci a alors obligation d’agir et d’informer l’équipe de l’avancée. Les problèmes non résolus sont remontés dans la hiérarchie jusqu’au comité exécutif, où, assure Jean-Christophe Guérin, les directeurs ont des comptes à rendre.

« On a ainsi découvert qu’il y avait des tas de problèmes, de tous types. On les a éliminés et constaté d’énormes progrès de performance, parce que le travail devenait plus facile, et de satisfaction », rapporte-t-il.

Les managers doivent demander le cas échéant pourquoi l’équipe ne peut résoudre seule le problème : pas l’autorisation de décider, pas la compétence pour ce type de problème… Chaque situation « est l’occasion d’un dialogue pour rendre l’équipe plus autonome ».

Mais ce que les managers n’avaient pas mesuré, c’était à quel point ce qu’ils faisaient et disaient avaient un impact profond sur leurs équipes. « Des directeurs d’usine m’ont dit que c’était la meilleure formation qu’ils aient eue ». Jean-Christophe Guérin y découvre certains managers en larmes. « Ce que racontait Jean-Michel était à la fois tellement simple et tellement impactant que cela leur faisait mal de ne pas l’avoir fait eux-mêmes ».

Dans le prolongement de ces échanges, Michelin inclut désormais dans les formations de ses managers le témoignage de managés sur l’impact des actions des managers. Jean-Michel Frixon résume : « N’oubliez jamais que vos paroles ont le pouvoir de détruire, de construire, de décourager ou d’encourager, de guérir ou d’ouvrir de profondes blessures ».