Défaillances d’entreprises : quels réflexes adopter en cas de crise ?

Journal Spécial des Sociétés : Lorsque les premiers signaux d’alerte apparaissent, quelles sont les toutes premières décisions opérationnelles que vous recommandez de prendre ?

Christophe Callet : Les premiers signaux d’alerte se manifestent généralement par des tensions de trésorerie. Dès qu’elles apparaissent – ou même lorsqu’elles sont anticipées – la priorité est d’établir ou d’actualiser des prévisionnels mensuels sur 12 à 24 mois, à la fois en termes d’exploitation et de trésorerie.

L’objectif est d’identifier précisément les éventuelles impasses, d’évaluer les besoins de financement et de mesurer le poids des charges structurantes à venir : échéances bancaires, charges sociales, contrats de leasing… Cela permet d’envisager, le cas échéant, des décalages ou des rééchelonnements susceptibles de favoriser un rééquilibre de la trésorerie.

Il est également indispensable d’établir une situation intermédiaire afin de vérifier que le montant des dettes arrivées à échéance, avant toute renégociation, n’excède pas l’actif disponible ou rapidement mobilisable (trésorerie, lignes de découvert non utilisées, créances clients cessibles). Si tel est le cas, l’entreprise se trouve en état de cessation des paiements.

La combinaison de ces deux éléments – existence ou non d’une cessation des paiements et capacité à retrouver une exploitation rentable assortie d’une trésorerie excédentaire – conditionne ensuite les décisions à prendre, notamment quant au choix de la procédure à solliciter auprès du tribunal.

JSS : À quel moment estimez-vous qu’un mandat ad hoc ou une conciliation devient non plus une option mais une nécessité ?

C.C. : Le mandat ad hoc, ouvert aux sociétés qui ne sont pas en état de cessation des paiements, et la conciliation, possible lorsque la cessation des paiements date de moins de 45 jours, sont des procédures confidentielles. Elles permettent de saisir le tribunal afin qu’il désigne un auxiliaire de justice chargé de conduire des négociations avec les principaux créanciers.

Dans la pratique, cet auxiliaire intervient le plus souvent pour obtenir des délais de paiement auprès des banques, des organismes fiscaux et sociaux ou encore des fournisseurs stratégiques, de manière à ajuster les décaissements à venir aux capacités prévisionnelles de l’entreprise.

Ces situations surviennent fréquemment lorsqu’une société subit une baisse d’activité ponctuelle ayant généré des tensions de trésorerie. Elle peut alors se retrouver dans l’incapacité de faire face à l’ensemble de ses charges courantes ou de respecter les échéances de remboursement de ses emprunts, qu’il s’agisse d’une dette LBO ou Leveraged buy-out (rachat avec effet de levier) ou d’un prêt garanti par l’État (PGE).

Ces procédures amiables deviennent particulièrement pertinentes – voire nécessaires – lorsque l’entreprise a engagé des mesures de restructuration, qu’elle est en mesure de redevenir bénéficiaire, mais qu’elle a besoin de temps pour apurer ses arriérés.

JSS : Comment faire évoluer la perception d’un dirigeant qui voit encore ces mesures comme un aveu de faiblesse ?

C.C. : Il s’agit d’une véritable « boîte à outils » destinée à adapter la situation financière de la société à ses contraintes actuelles et futures. Elles offrent surtout la possibilité d’organiser une sortie de crise dans un cadre confidentiel, sans publicité susceptible d’affecter le carnet de commandes ou la relation commerciale.

JSS : Dans le contexte actuel, quels sont les leviers de financement activables pour restaurer rapidement la liquidité ?

C.C. : Pour rétablir rapidement la liquidité, plusieurs leviers peuvent être activés. Le premier, dans le cadre d’une procédure amiable, consiste généralement à négocier des délais de paiement avec les principaux créanciers : banques, Commission départementale des Chefs des Services Financiers (CCSF), bailleurs, fournisseurs stratégiques. Ces aménagements, souvent étalés sur 18 à 24 mois, permettent d’alléger immédiatement les décaissements et de redonner de l’oxygène à la trésorerie.

Le second levier repose sur la recherche de financements complémentaires. Cela peut passer par une recapitalisation des associés historiques, l’entrée d’un nouvel investisseur ou encore la mise en place de financements adossés à des actifs. On pense notamment à des opérations de fiducie, de lease-back (transaction financière au cours de laquelle une entité vend un actif et le récupère en location pour une longue durée) ou à des financements sur stocks, voire à des refinancements de dettes existantes.

JSS : Lors d’une procédure amiable, comment arbitrer entre la négociation d’un plan d’apurement avec l’Urssaf et l’administration fiscale et la restructuration de la dette bancaire ?

C.C. : Ces négociations ne peuvent pas être hiérarchisées. Elles peuvent être menées conjointement si l’intérêt de la société le justifie et si les rééchelonnements envisagés permettent à la société de retrouver durablement une capacité de remboursement et une trésorerie équilibrée.

L’auxiliaire de justice désigné, avec les organes de direction, doit simuler l’impact des reports ou des rééchelonnements envisagés afin d’apprécier la pertinence de saisir les créanciers concernés d’une demande d’étalement. Il convient toutefois de veiller, s’agissant des charges sociales, à ce que le précompte salarial soit réglé avant toute demande adressée aux créanciers.

JSS : A quel moment conseillez-vous d’activer un processus M&A (fusions-acquisitions) ?

C.C. : Lorsqu’une ouverture de capital ou une cession de titres doit être envisagée, la décision doit être prise, si possible, lorsque la situation financière de la société est encore équilibrée. En effet, lorsqu’elle intervient dans un contexte de crise, les candidats repreneurs ont tendance à privilégier une acquisition à un prix très modeste, voire à envisager une reprise dans le cadre d’une procédure collective.

JSS : Dans ces situations de tension , quel est votre rôle auprès du dirigeant ? Comment l’accompagnez-vous dans la gestion de crise ?

C.C. : Notre première intervention consiste à aider les organes de direction à établir un état des lieux à partir d’une situation financière récente, accompagnée de prévisions d’exploitation et de trésorerie mensuelles, avant et après simulation du report ou du rééchelonnement de certaines dettes.

À partir de ces éléments, nous accompagnons la direction pour identifier et choisir la procédure la plus adaptée à la situation. Dans la mise en œuvre, l’accompagnement diffère selon la procédure retenue.

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En cas de procédure amiable, nous rédigeons la requête afin de solliciter son ouverture, organisons une réunion préparatoire avec l’auxiliaire de justice pressenti, assistons le dirigeant lors de l’audience devant le tribunal de commerce ou le TAE et procédons, si nécessaire, à des revues indépendantes des prévisionnels (IBR).

En cas de procédure collective, qu’il s’agisse d’une sauvegarde ou d’un redressement judiciaire, nous préparons le dossier – demande de sauvegarde ou déclaration de cessation des paiements – rédigeons une note de procédure et assistons le dirigeant lors de l’audience d’ouverture.

Quelle que soit la procédure retenue, nous accompagnons les organes de direction pendant toute sa durée.

JSS : Comment coordonnez-vous concrètement votre action avec les administrateurs judiciaires et les mandataires pour éviter les stratégies divergentes ?

C.C. : Dans une procédure amiable, la mission de l’auxiliaire de justice, désigné comme mandataire ad hoc ou conciliateur, est définie par le dirigeant dans sa requête, avec l’accord du tribunal. Il existe donc, dès l’origine, une convergence de stratégie entre le dirigeant et l’auxiliaire sollicité.

En procédure collective, qu’il s’agisse d’une sauvegarde ou d’un redressement judiciaire, l’administrateur judiciaire intervient le plus souvent dans le cadre d’une mission d’assistance. Ce dernier accompagne le dirigeant afin de favoriser le redressement de la société et la préparation d’un plan. À partir du moment où un échange régulier et de confiance s’instaure entre eux, la stratégie suivie est, dans la majorité des cas, alignée.

Notre rôle consiste à veiller à la transmission d’une information aussi complète que possible aux organes de la procédure, afin que les décisions prises par le tribunal correspondent à la fois aux attentes du dirigeant et à l’intérêt de la société, des salariés et des créanciers.

Le mandataire judiciaire, pour sa part, a pour mission de défendre les intérêts des créanciers qu’il représente. Il peut donc, dans certains cas, adopter une position différente de celle du dirigeant, voire de l’administrateur judiciaire. Néanmoins, plus les décisions stratégiques sont prises en concertation avec l’ensemble des intervenants, plus la procédure sera efficace et conforme à son objectif : assurer la poursuite de l’activité, la préservation de l’emploi et l’apurement du passif.