CSRD : à chaque groupe sa recette

« Notre maison brûle et nous regardons ailleurs », constatait le président Chirac au sommet de la Terre en 2002. Malgré l’application de la CSRD, les entreprises peinent à transformer leurs modèles au-delà de la conformité.

Enseignements du Rapport d’engagement 2026 du Forum pour l’Investissement Responsable (FIR)

La qualité des réponses des sociétés du CAC 40 aux questions d’ESG est globalement décevante avec une note moyenne de 1,24/3, en recul par rapport à l’année précédente.

Trois sociétés du panel se hissent au-dessus de la moyenne. Danone s’impose comme l’un des acteurs les plus crédibles, notamment en économie circulaire (2,5/3). Son programme « Battle Against Waste » a réduit les déchets alimentaires de 18,1 % par tonne vendue en quatre ans. Ces résultats concrets et sa dimension sociale placent l’entreprise en tête pour l’intégration opérationnelle de la durabilité.

Vinci se positionne parmi les leaders avec une note solide de 1,44/3 sur le socle générique et 2,75/3 sur sa question personnalisée. Le FIR salue sa capacité rare à expliciter les arbitrages entre sobriété et rentabilité économique, liant ainsi performance financière et infrastructures sobres.

BNP Paribas (1,56/3) et Société Générale (1,44/3) dominent les questions génériques grâce à une gouvernance structurée. Le FIR regrette pour ces deux banques l’absence d’indicateurs prouvant l’alignement des financements avec les trajectoires climatiques, notamment dans le secteur fossile.

Renault (1,25/3) illustre l’activisme du secteur automobile sur la sobriété face aux tensions sur les métaux. Le groupe explicite les obstacles mais ne chiffre pas la part du chiffre d’affaires issue de la sobriété.

Sanofi atteint 1,13/3, brillant par ses engagements en éco-conception (2,25/3 sur la sobriété) avec un objectif de 100 % des nouveaux produits d’ici 2025. Cependant, le groupe échoue (0/3) sur le niveau de vie décent dans sa chaîne de valeur.

LVMH présente un profil paradoxal (1,00/3) : malgré une stratégie environnementale avancée, sa performance pâtit d’une transparence insuffisante sur les enjeux sociaux de sa chaîne d’approvisionnement et d’un défaut de dialogue actionnarial.

Engie (0,94/3) et TotalEnergies (0,81/3) ferment la marche, cette dernière chutant parmi les trois derniers du CAC 40, contre-performance reflétant une contribution environnementale structurellement négative (score NEC de -5,6 %). Engie gagne en crédibilité sur sa trajectoire, mais reste focalisée sur l’optimisation des processus plutôt que sur une réduction réelle des volumes énergétiques.

Enfin Airbus obtient également 0,94/3. Comme l’ensemble du secteur, l’avionneur mise exclusivement sur l’innovation technologique et l’efficacité énergétique unitaire. En l’absence de stratégie visant à limiter la croissance du trafic aérien, sa démarche ne répond pas aux critères de sobriété définis par le GIEC.

Les stratégies distinguent les groupes

Les leaders sont ceux qui allient indicateurs précis et reconnaissance des limites de leur modèle, tandis que les acteurs aux impacts structurels élevés, centrés sur l’efficacité technique, restent en queue de classement. La CSRD agit comme un levier de transformation structurelle : en imposant des données standardisées, elle incite les entreprises à placer la durabilité au cœur de leur stratégie. L’analyse de double matérialité révèle que 11 % des IRO identifiés dans notre benchmark sont des opportunités, constituant de véritables pistes de pivot stratégique.

• Renault illustre cette dynamique en structurant son plan « Renaulution » autour de cinq entités, dont The Future is Neutral et la Refactory de Flins, dédiées à l’économie circulaire automobile. Le groupe intègre la durabilité comme un levier de performance financière, adoptant une approche de décarbonation dite « du berceau à la tombe » qui couvre l’intégralité du cycle de vie du véhicule, de sa conception initiale à sa valorisation finale en fin de vie.

• Danone, en tant qu’entreprise à mission, lie intrinsèquement sa stratégie de marque à ses engagements climatiques et sociaux. Sa stratégie « Renew » vise à restaurer la compétitivité par la création de valeur durable, propulsée par le Danone Impact Journey. Cette feuille de route opérationnelle s’articule autour de trois piliers : santé, nature et collaborateurs et s’appuie sur 12 objectifs globaux pilotés par 29 indicateurs clés de performance.

• LVMH intègre des opportunités financières matérielles au cœur de son programme LIFE 360, axant sa transformation sur l’éco-conception, la résilience de sa chaîne de valeur et le développement de nouveaux services de circularité (réparation, restauration, recharge). Le groupe transforme le risque majeur de disparition des savoir-faire artisanaux rares en une opportunité de croissance via l’Institut des Métiers d’Excellence, qui a déjà formé plus de 3 300 apprentis. Lors du LIFE 360 Summit de 2023, la direction a affirmé sa vision d’un « luxe nouveau » où l’excellence créative converge avec la protection de la planète. En valorisant son capital humain et l’employabilité de ses salariés, LVMH fait de la transmission des métiers d’excellence un pilier de son modèle opérationnel et un facteur de différenciation.

La durabilité influence désormais directement les décisions d’investissement et de désinvestissement, devenant un axe stratégique de pilotage. La question centrale repose sur les arbitrages financiers : certains groupes décarbonent leurs outils industriels, quand d’autres cèdent leurs actifs carbonés ou utilisent des prix internes du carbone pour orienter leurs projets. Si les coûts de mise en conformité augmentent, les directions financières les transforment en levier d’attractivité auprès des investisseurs soumis aux cadres SFDR et à l’article 29.

• Engie prévoit un plan de CAPEX de croissance de 21 à 24 milliards d’euros pour 2025-2027, financé par des obligations vertes. Avec 82 % de ses investissements alignés sur la taxonomie européenne, le groupe vise 95 GW de capacités renouvelables et de stockage d’ici 2030.

• BNP Paribas a dépassé ses objectifs de financement pour la biodiversité avec 5,4 milliards d’euros réalisés en 2024. La banque accélère via des dispositifs comme la « Blue Finance Facility » et vise 90 % de financements dédiés aux énergies bas carbone d’ici 2030, un objectif déjà atteint à 76 % fin 2024.

• Société Générale affiche un encours de prêts à impact (Sustainability-linked loans) de 7,5 milliards d’euros fin 2024. Elle déploie un plan d’investissement d’un milliard d’euros pour la transition énergétique afin d’aligner progressivement ses portefeuilles sur les objectifs de l’Accord de Paris.

• TotalEnergies consacre 4 à 5 milliards de dollars par an aux énergies bas carbone. Pour garantir la pertinence de ses choix, le groupe intègre un prix interne du carbone de 100 $/tonne de CO2 dans l’évaluation de ses nouveaux investissements significatifs.

Vinci a mobilisé 1,4 milliard d’euros de CAPEX alignés sur la taxonomie fin 2024, principalement fléchés vers les infrastructures bas carbone. Parallèlement, le groupe développe activement son propre portefeuille d’actifs de production d’énergies renouvelables.

• LVMH a investi 107,7 millions d’euros en 2024 pour créer 14 centres de réparation au sein d’une seule Maison, illustrant son pilier de « Circularité Créative ». Son Fonds Carbone, doté de 25 millions d’euros en 2024, finance la décarbonation opérationnelle avec un prix interne de 60 €/tonne.

Danone a réalisé 847 millions d’euros de CAPEX industriels en 2024. Le groupe soutient l’agriculture durable via une participation de 30 millions d’euros au Fonds Carbone Livelihoods 3, tout en enregistrant une progression de la part alignée de ses investissements.

Chaine de valeur et CS3D

Alors que l’alignement des investissements sur la durabilité est désormais une pratique chez ces dix leaders, dynamique sécurisée par des mécanismes de gouvernance stricts, liant objectifs financiers durables, décisions d’investissement et rémunération des dirigeants, la chaîne de valeur reste à questionner : la réglementation révisée (CSDDD) limite en effet désormais la vigilance aux seuls fournisseurs directs. Les grands groupes vont devoir choisir entre conformité minimale ou responsabilité élargie à l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement ; stratégie qui devient un marqueur traduisant la capacité d’un groupe à anticiper les futures attentes des marchés et à sécuriser sa résilience.

• BNP Paribas intègre la vigilance dans sa politique d’achats via des clauses contractuelles à impact. Ces dispositifs innovants permettent de financer des projets de transformation chez ses fournisseurs, liant performance financière et objectifs de durabilité.

• Airbus impose ses principes ESG à l’ensemble de sa cascade de fournisseurs. Le groupe se réserve un droit d’intervention en amont de la chaîne sur simple alerte, garantissant ainsi une chaîne d’approvisionnement durable et résiliente face aux pressions internationales.

• Vinci explore de nouveaux relais de croissance en structurant des offres commerciales autour de l’économie circulaire, notamment à travers la valorisation industrielle des déchets de chantier et le réemploi des matériaux.

• LVMH déploie son pilier « Circularité Créative » pour généraliser l’économie circulaire à tous ses processus. Le groupe s’engage sur 100 % de produits éco-conçus d’ici 2030 et investit massivement dans les services de longévité, avec 107,7 millions d’euros consacrés en 2024 à la création de centres de réparation. Parallèlement, la démarche « LVMH Circularity » assure la revalorisation des excédents via des entités comme Nona Source ou la plateforme CEDRE.

• Airbus optimise l’utilisation des matériaux pour alléger ses appareils et vise un taux de recyclage de 90 % en fin de vie, grâce à l’ouverture de son Centre de services du cycle de vie en 2024. Pour réduire sa dépendance énergétique, l’avionneur investit des centaines de millions d’euros dans l’hydrogène et les carburants durables (SAF), avec pour objectif de rendre toutes ses flottes 100 % compatibles SAF d’ici 2030.

Défis transversaux essentiels

Les stratégies d’atténuation dominent encore largement celles de l’adaptation. Les entreprises évoluent dans une tension constante entre objectifs économiques traditionnels et impératifs de durabilité (décarbonation, droits humains, transparence). Transformer durablement l’organisation fait émerger plusieurs polarités contradictoires :

– Croissance vs Climat impose de concilier l’expansion de l’activité avec une réduction absolue de l’empreinte carbone ;
– Efficacité environnementale vs Éthique sociale oblige à aligner compétitivité opérationnelle et respect rigoureux des droits humains et animaux sur toute la chaîne ;
– Court terme vs. long terme fragilise les investissements nécessaires à la résilience climatique face aux exigences de rentabilité immédiate ;
– Think global vs Act local confronte les politiques de groupe aux réalités territoriales et aux risques géopolitiques variés ;
– Modèle linéaire vs modèle circulaire se heurte à des filières encore peu organisées
– Secret des affaires vs transparence freine la coopération systémique nécessaire à la résolution des enjeux globaux au profit de la protection des avantages compétitifs.

La réinvention des modèles impose une approche systémique où la responsabilité de l’entreprise s’étend à la résilience de ses territoires d’implantation. Cela exige la structuration de filières pour adresser le scope 3 et un plaidoyer pour des politiques publiques alignées sur la transition. Les entreprises les plus matures rejoignent des coalitions d’acteurs pour influencer les standards internationaux et transformer durablement leur écosystème. Face à l’ampleur des défis, la coopération devient un levier d’action incontournable. En interne, elle mobilise les expertises transverses ; en externe, elle impose de mutualiser les travaux de R&D et les innovations industrielles très capitalistiques pour répartir les risques et accélérer la décarbonation. Cette posture repose sur le maintien d’un dialogue de haute qualité et une co-construction de solutions avec l’ensemble des parties prenantes.

Quelles trajectoires de transformation ?

L’analyse des rapports 2024 et les enseignements du rapport 2026 de l’EFRAG résumés ci-après permettent de distinguer deux trajectoires, dont la cohabitation pourrait engendrer une économie à deux vitesses.

L’alignement opportuniste ou la tentation du court terme : le reporting sera restreint à l’obligatoire comme le devoir de vigilance, limité aux seuls fournisseurs directs. Cette stratégie fait courir un risque de perte de crédibilité auprès des investisseurs soumis au SFDR et à l’article 29 de la loi Climat. Elle expose également à la défiance des citoyens, à des controverses ainsi qu’à de futurs durcissements réglementaires, notamment suite aux évolutions de la jurisprudence internationale (CIJ).

Le leadership assumé : où la durabilité est envisagée comme un avantage compétitif et un gage de pérennité. Ce positionnement différenciant sur les marchés internationaux permet de sécuriser les dépendances aux ressources stratégiques limitées et de préparer activement l’organisation aux exigences économiques, sociales et environnementales du monde de demain.

Évolutions constatées en 2026 dans le rapport EFRAG sur l’état des lieux CSRD 2026 (exercice 2025)

L’analyse de la deuxième année de reporting obligatoire en vertu de la CSRD et des normes ESRS (905 déclarations de durabilité pour l’exercice 2025 ayant fait l’objet d’une assurance par un tiers indépendant contre 656 pour 2024) montre une continuité des pratiques d’application avec une maturité croissante sur la planification climatique (CTP) et la gouvernance de la chaîne de valeur, mais un décalage persistant entre la matérialité déclarée et les engagements stratégiques quantifiés (seule la moitié des thèmes matériels sont adossés à des objectifs concrets). Les exigences en recul de la CSRD révisée ne semblent pas avoir eu un effet très négatif sur l’évolution des déclarations. Les entreprises apprennent à détailler ce qu’elles ont déclaré comme prioritaires.

Recommandations à l’attention des conseils d’administration et des dirigeants

La période actuelle impose aux conseils d’administration et aux comités exécutifs une responsabilité accrue : choisir une trajectoire claire dans un cadre européen incertain.

Il est donc impératif que le conseil d’administration, avec la direction, mette en place une doctrine interne de durabilité (formalisation d’une feuille de route claire afin de garantir cohérence et visibilité aux parties prenantes), consolide les dispositifs internes de reporting ESG dans le but de bâtir un outil de pilotage de la stratégie car la robustesse, la comparabilité et l’auditabilité des données resteront des critères clés d’accès au financement durable, se forme aux enjeux ESG et fasse  rayonner auprès des collaborateurs.trices, les enjeux pour leur permettre de traduire les actions sur le terrain. Il doit également arbitrer sur les investissements avec un prisme durabilité ; intégrer la gestion du risque eau ; renforcer la vigilance au-delà du premier rang de fournisseurs ; anticiper un nivellement par le haut à l’échelle européenne.

Si l’Omnibus illustre la plasticité des normes au gré des cycles politiques : ce sont les cycles biophysiques qui fixent l’urgence. Le franchissement en 2025 d’une septième limite planétaire, l’acidification des océans, rappelle que certaines contraintes s’imposent aux modèles d’affaires : l’agenda climatique ne se négocie pas. La capacité à transformer les obligations de reporting en outils de pilotage, à articuler des horizons de temps différents : celui des marchés et des régulateurs et celui des transformations industrielles, qui s’inscrit en années. Cette aptitude à gérer la double temporalité conditionnera la capacité de résilience et le maintien d’une compétitivité. Dans ce contexte, la durabilité impose des engagements concrets, mesurables et crédibles, qui déterminent de fait l’accès aux innovations pertinentes, aux financements et à la confiance des parties prenantes. À l’échelle des affaires publiques, l’ultime questionnement porte sur la capacité de l’Union européenne à demeurer un laboratoire d’avant-garde, alors que la Chine s’est désormais positionnée clairement et fortement en matière ESG.

En dernier lieu, il est essentiel de distinguer les cycles sectoriels des entreprises : l’aéronautique ou la défense inscrivent leur transformation sur des décennies, alors que d’autres secteurs comme la distribution ont des cycles courts.

*Co-autrices :
Viviane de Baufort, Annie Belquin, Aline Pehau- Valerie Laine, Laurence Tortosa, Nardjisse Ben Mebarek, Gaelle Cattiew et Yelena Vodjevic.

Bibliographie :
Documents d’entreprise et rapports officiels 2024 des 10 entreprises du CAC 40 examinés.
Commission européenne. (2025), Directive Omnibus sur le Green Deal
Commission européenne. (2024), Corporate Sustainability Reporting
Commission européenne. (2023), Corporate Sustainability Due Diligence Directive
Axa (2025), Axa Future Risks Report 2025
Business Europe. (2025), Business Statement – Omnibus
Draghi M. (2024), The future of European competitiveness – A competitiveness strategy for the EU, European Commission
Fournier C. (2025), Omnibus 260 chercheurs appellent les ambitions de durabilité européennes, Novethic
Bold F. (2025), Reckless Omnibus proposals threaten to roll back a decade of EU sustainability progress
Guérin E., & Tubiana, L. (2024), Résister à l’Empire des puissances fossiles, Le Grand Continent
SHERPA. (2025), Directive Omnibus : vers un affaiblissement historique des normes environnementales et sociales en Europe.