La reprise par les salariés est-elle l’avenir des entreprises ?

370 000 entreprises d’au moins un salarié seront à vendre d’ici 2030, selon une étude de novembre de BpiFrance – 500 000 dans la décennie à venir d’après le gouvernement -, entre autres pour cause de départ à la retraite de leurs dirigeants.

Problème : près de 70 000 sont déjà mises en vente chaque année, pour seulement 37 000 reprises en 2024, bien que le chiffre soit en progression. Résultat, près d’une sur deux ne trouve pas preneur, alors que les prix sont par ailleurs à la hausse.

Pourtant, une entreprise reprise a un taux de pérennité à trois ans plus élevé qu’une entreprise créée (85 % contre 81 %), une activité et un chiffre d’affaires établis, ainsi que d’une organisation opérationnelle qui permet un développement plus rapide.

Dans ce contexte, le gouvernement, qui a érigé le sujet en « grande cause économique nationale », présente ce jeudi 23 avril un plan destiné à faciliter les cessions – transmissions d’entreprises, avec un volet consacré à la transmission à ses salariés.

Si la vente à des tiers extérieurs (personnes physiques ou entreprises) reste majoritaire, la cession à la famille diminue, selon la chercheuse en sciences de gestion à l’université du Mans Marie-Christine Barbot, spécialisée dans les reprises d’entreprises en sociétés coopératives (Scop, société coopérative et participative, et Scic, société coopérative d’intérêt collectif).

Les transmissions aux salariés, bien que minoritaires, augmentent, même s’il est compliqué d’avoir des chiffres précis, car depuis l’arrêt de statistiques de l’Insee à ce sujet, il n’existe plus de données unifiées.

Les dirigeants ne pensent pas toujours à leurs salariés

Selon la chercheuse, les dirigeants cédants ont souvent « à cœur de maintenir l’entreprise et l’emploi. Quand ils l’ont créée eux-mêmes, il y a un attachement psychologique » et ils cherchent ce qui leur semble la meilleure solution pour préserver l’activité.

C’est moins vrai quand il s’agissait d’un rachat de leur part. André Mercier l’a vécu dans son entreprise de construction de bâtiments modulaires, BCM à Issoire (Puy-De-Dôme).

L’ancien dirigeant qui avait racheté, selon lui « un bilan et un compte de résultats », la revend en 2017, sans favoriser ses salariés. Mais André Mercier, directeur commercial passionné par son entreprise, est très intéressé par le rachat, avec deux collègues, responsable financière et responsable de la production.

Un premier problème dans la transmission d’entreprise est le manque de fluidité du marché : les offres sont rarement publiées, les dirigeants peinent à trouver des repreneurs intéressés, les acheteurs n’ont pas toutes les informations, malgré quelques plateformes de mises en relation (bourse BpiFrance, TransEntreprise, CRA).

Blandine Mercier a donc lancé sur son réseau social Hello Masters, destiné aux cadres de plus de vingt ans d’expérience, PME Nation, plateforme de mise en relation et d’accompagnement entre les cadres ou anciens cadres qui veulent reprendre une affaire, cédants, et acteurs de la reprise. Elle sera d’ailleurs présente à la présentation du plan gouvernemental.

Théoriquement, la cession de l’entreprise aux salariés résout ce problème de fluidité. Pourtant, les dirigeants y rechignent souvent, au profit d’une option plus rassurante à leurs yeux, comme la revente à un concurrent. « Cela peut être difficile pour un dirigeant de projeter ses salariés en tant que repreneurs », explique Marie-Christine Barbot.

Encore plus en cas de management centralisé qui va les empêcher eux-mêmes de se projeter dans une posture de dirigeant. D’autant qu’il existe chez eux une méconnaissance des dispositifs existants, à la fois pour financer un rachat et se faire accompagner.

Blandine Mercier voit « un problème culturel en France. Ce n’est pas un réflexe, ni pour les dirigeants, ni pour les salariés eux-mêmes, ni pour l’écosystème de financement ». Elle appelle à rendre la transmission aux salariés « possible, accessible, désirable », et l’inscrire dans un parcours professionnel.

Hello Masters propose ainsi un accompagnement pour que les cadres intéressés fassent le bilan des compétences nécessaires et se forment, et élaborent un projet clair avant de se lancer dans un rachat.

Plus de pédagogie pour une meilleure anticipation

Une cession – transmission dure généralement 12 à 18 mois, parfois bien plus. Or, « quand un chef d’entreprise lance le processus de cession de son entreprise, il s’y prend souvent trop tard et sous-estime le délai, quelle que soit la taille de l’entreprise », observe Blandine Mercier.

Alors que les salariés n’ont souvent pas le temps de se préparer, la cofondatrice d’Hello Masters plaide donc pour plus de pédagogie de la part des acteurs publics – entre autres – (les CCI, Bpifrance…), afin de favoriser une préparation très en amont de la sortie d’entreprise des dirigeants, sans négliger les parties prenantes durant la phase de transition.

Actuellement, les entreprises de moins de 250 salariés doivent informer officiellement les salariés d’une vente en cas de procédure collective devant la justice, qui ont alors deux mois pour formuler une offre s’ils le souhaitent.

Mais le projet de loi de simplification de la vie économique, voté au Sénat la semaine dernière, limite cette obligation aux entreprises de moins de 50 salariés, et réduit le délai à un mois. Ce qui aura peu d’incidence selon plusieurs intervenantes, le délai de deux mois étant déjà trop court.

 « Ce n’est pas toujours évident de retrouver un marché, de se repositionner, de refaire une stratégie commerciale », selon Fatima Bellaredj, déléguée générale de la Confédération générale des Scop (CG Scop). C’est ainsi que l’an dernier, alors que Brandt déposait le bilan, une offre de reprise en Scop avait été refusée par le tribunal de commerce.

Mais « on ne peut pas faire de miracle en trois jours, juge la déléguée générale de la CG Scop. On nous interpelle pour que cela se transforme en Scop très tardivement, quand le partenaire industriel lâche, alors qu’un travail a démarré depuis deux mois ».

Pourquoi transformer l’entreprise en Scop peut être payant…

Même si plusieurs intervenants soulignent que revendre aux salariés est une option plus souvent considérée qu’auparavant par les dirigeants, Marie-Christine Barbot constate que le profil du dirigeant influe sur la probabilité qu’il accepte voire propose une reprise de l’entreprise par ses salariés, notamment sous forme de coopérative.

C’est typiquement le cas pour Au Boulot : l’entreprise d’intérim et de recrutement a été créée en 2016 par Bernard Petit, lui-même ancien salarié dans ce secteur. Quand il songe à préparer sa retraite, fin 2021, il espère que ses salariés reprennent la société composée de sept agences en Occitanie et Nouvelle-Aquitaine.

Pour lui, c’est une évidence de laisser ses salariés « maîtres de leur destin », et pas tributaire d’un actionnaire, ou d’une entreprise qui risque de supprimer des postes en cas de doublon, ce qu’il a pu observer dans sa carrière. D’où la proposition de transformer l’entreprise en Scop.

Désormais, « les partenaires économiques, clients, fournisseurs, ont une bonne image des Scop », assure Marie-Christine Barbot. Certains dirigeants sont « convaincus d’emblée par ce modèle », d’autres réticents.

Ce dispositif reste marginal : quelques dizaines de reprises par an – mais plus de 40 000 emplois au total. Si les coopératives concernent beaucoup des TPE, cela se fait aussi de plus en plus en PME, et dans l’absolu, il n’y a pas de limite de taille.

Surtout, dans le cas de transformation en Scop d’entreprises en difficulté (soit 8 % des créations de Scop, contre 16 % pour les transmissions « saines »), Fatima Bellaredj regrette que les tribunaux de commerce n’envisagent la reprise en Scop qu’en dernier recours : « Ils ne peuvent pas imaginer que des salariés puissent reprendre leur entreprise. »

Or, les chances de survie d’une entreprise rachetée sont plus fortes quand ce sont les salariés qui la reprennent, selon une étude de la Direction générale des entreprises. Et c’est encore plus vrai lors des reprises en Scop : 90,7 % de survie à trois ans pour une entreprise saine, 84 % pour une entreprise en difficulté.

… malgré des trous dans la raquette

Si selon Marie-Christine Barbot, le financement est rarement rédhibitoire pour un passage en Scop, Blandine Mercier voit « peu de dispositifs adaptés », pour monter au capital et avoir un apport suffisant. Elle imagine pour cela des produits d’épargne sur le principe des plans épargne logement.

Un salarié peut parfois racheter une entreprise seul, mais deux dispositifs permettent un rachat collectif : le RES et la Scop. Le RES (reprise d’entreprise par les salariés) permet de créer une holding, dont font partie les salariés qui rachètent l’entreprise, qui trouve les fonds nécessaires au rachat puis rembourse l’emprunt. Les salariés ont donc peu à débourser sur le moment, mais cela pèse sur les résultats de l’entreprise.

Dans une Scop, les salariés doivent trouver les fonds nécessaires pour entrer au capital et en détenir au moins la moitié. Des mécanismes comme un prélèvement sur le salaire permettent de graduellement monter au capital. Ce qu’il s’est passé pour Au Boulot : un ticket d’entrée à 5 000 euros lors de la constitution, et désormais un prélèvement de 3 % du salaire pour les nouveaux.

La Scop nouvellement constituée peut alors racheter les parts du dirigeant partant (ce qui là encore va peser sur les comptes), via des mécanismes classiques d’endettement et des mécanismes propres à l’économie sociale et solidaire. Le mouvement des Scop et Scic travaille également à un fonds dédié à la transmission – reprise en Scop et en Scic.

« Certaines banques peuvent être frileuses face à la transmission d’entreprise aux salariés en Scop, surtout par méconnaissance du modèle et prudence sur les fonds propres, reconnait Fatima Bellaredj, mais cette réticence disparaît largement lorsque le projet est bien préparé et adossé aux outils financiers du Mouvement et de ses partenaires ».  

Elle regrette cependant « des trous dans la raquette », comme par exemple le fait que les salariés qui rachètent en Scop n’aient pas le droit aux prêts de Bpifrance accordés aux holdings pour les rachats d’entreprise.

La CG Scop a participé aux travaux d’élaboration du plan gouvernemental. Si le gouvernement a surtout communiqué sur le pacte Dutreil salarié, Fatima Bellaredj estime sa portée réduite, car le pacte Dutreil est un mécanisme d’avantages fiscaux quand un entrepreneur donne son entreprise à des membres de sa famille.

Fonds d’investissement et accompagnement, facteurs de succès

Si elle estime n’avoir « jamais croisé de cédants qui donnent leur entreprise aux salariés », en revanche, la déléguée générale de la CG Scop se félicite d’avoir été entendue lors des travaux.

« Nos actions prioritaires, c’est un fonds dédié à la création de transmission et une fiscalité avantageuse pour les cédants qui transmettent à leurs salariés, que les salariés transforment en Scop ou pas ».

Pour leur part, André Mercier et ses associées ont trouvé 400 000 euros d’apport grâce à l’entrée au capital de Sofimac Partners, fonds d’investissement de sommes publiques, pour maintenir l’emploi local.

L’accompagnement du dirigeant est aussi un facteur de succès. Chez BCM, un accompagnement succinct a été suffisant. Du côté d’Au Boulot, Bernard Petit a accompagné les salariés deux ans avant de céder l’entreprise, pour faire émerger l’équipe dirigeante et lui transmettre les compétences, puis lors de la première année, et reste disponible.

Les Scop ont un accompagnement spécifique, technique, juridique, culturel, financier, qui garantit leur pérennité, et mènent la reprise en concertation avec le cédant.

Avant d’émettre un avis favorable sur une reprise en Scop, l’Urscop (Union régionale des Scop) se penche d’ailleurs sur la dimension collective du projet… Quitte à réorienter vers un autre type de reprise si les profils ne sont pas compatibles.

Pour passer « de l’autre côté », un changement de posture s’impose

Passer de salarié à dirigeant implique toutefois un changement de posture, de nouvelles responsabilités, auxquels les salariés ne s’attendent pas complètement.

« On court un marathon tous les jours, il y a intérêt à être attentif à son hygiène de vie, reconnaît André Mercier, désormais président de BCM. J’ai de la chance de ne pas être tout seul », mais si les relations avec ses collègues restent « chaleureuses », elles sont plus distantes. « Plus personne ne me raconte de blague, illustre-t-il. Cela crée une certaine solitude ».

Les choses sont un peu différentes en Scop. « On a été très bien accompagnés mais il y a eu un manque sur la gestion humaine », tempère la présidente Sabine Roosli. Avec d’autres dirigeants de Scop, « deux sujets reviennent, comment faire accepter sa légitimité de gérant et comment embarquer les gens dans un collectif ».

L’équipe dirigeante travaille désormais à développer la dynamique coopérative encore balbutiante. Et faire monter en compétence les associés sur des compétences transverses.

Pour les repreneurs, la conclusion de la vente n’est que le début d’une aventure entrepreneuriale. Chez BCM comme chez Au Boulot, les salariés repreneurs restent positifs sur l’expérience, qu’ils ont vécue comme l’occasion de faire évoluer l’entreprise, même si les dirigeantes d’Au Boulot ont réalisé que certains changements demandaient du temps et de la communication.

Un élément qui a motivé Sabine Roosli à prendre la présidence est la possibilité de porter la voix du terrain, d’agir en fonction des besoins des salariés opérationnels, contrairement aux grandes structures qui « ne prennent pas en compte ce qui se passe sur le terrain ».

Cela a aussi été l’occasion d’améliorer les conditions de travail des salariés. BCM est par exemple passé à la semaine de quatre jours, ce qui profite aussi aux dirigeants.

Cependant, toutes les entreprises ne sont pas transmissibles. « Est-ce qu’une fois le dirigeant parti, l’entreprise a encore une valeur ? interroge Marie-Christine Barbot. S’il porte la quasi-intégralité de la valeur, elle est difficilement vendable ». Il faut alors travailler sur un transfert de compétences très en amont.

Bien que la communication progresse autour de la cession – transmission par les salariés, elle reste insuffisante pour beaucoup. Pour Bernard Petit, « il faudrait mettre plus de lumière sur ceux qui reprennent leur entreprise et prennent des responsabilités ».

De son côté, André Mercier aimerait revendre pour ses 60 ans – il en a 54. « Avec mon associée Virginie, on espère réellement que lorsque nous vendrons, des salariés rachèteront et continueront sur notre lancée. On est sensibles à ça quand l’entreprise n’est pas un simple résultat financier ».