Le salaire, premier critère… mais pas à tout prix

Des cortèges protestant contre la vie chère aux négociations salariales en entretien d’embauche, n’y a-t-il qu’un pas ? Si le salaire a toujours été un critère important dans le choix d’un poste, depuis quelques années, d’autres revendications se sont renforcées, encore plus après la pandémie de Covid-19 : conditions de travail, qualité de vie au travail, santé, quête de sens, contenu des missions, équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle.

« Aujourd’hui, dans un entretien d’embauche, nous prenons en considération l’intégralité des besoins du salarié, pour être sûr qu’il se sente bien chez nous, et donc qu’il ait des revendications que nous pouvons assouvir », explique Kévin Le Texier, dirigeant d’Ergotech, entreprise de matériel d’ergonomie dans le Morbihan.

C’est évidemment schématique : le rapport à l’argent a toujours une dimension personnelle, rappelle Antonio Giangreco, chercheur en management à l’Ieseg, puisque les besoins qu’il sert à satisfaire varient d’une personne à l’autre, tout comme les sources de motivation. Choix qui dépendent entre autres de l’âge, la situation familiale et professionnelle… Mais aussi du marché et de critères externes – comme l’inflation.

Mieux payés contre moins de temps libre pour 61 % des salariés

Le salaire opère-t-il alors un retour en force à la faveur de la situation économique ? Le constat est à nuancer. Certes, « la rémunération est montée en criticité ces derniers mois, assure Boutayna Burkel, dirigeante du cabinet de conseil en ressources humaines The Helpr. Pour certains postes, se pose même la question de la compensation du déplacement, ou d’adaptation de l’activité à la hausse du coût du diesel ». Antonio Giangreco voit aussi une évolution chez les jeunes diplômés : il y a trois ans, ceux-ci « mettaient beaucoup l’accent sur la demande de sens et d’équilibre vie pro / vie perso. Actuellement, ils s’intéressent un peu plus au salaire. Selon mes observations, c’est assez cyclique ».

Selon une étude de la Fondation Travailler Autrement, 61 % des salariés du secteur privé préféreraient en 2026 être mieux payés et avoir moins de temps libre – l’exact inverse de l’immédiat post Covid. Chez les cadres spécifiquement, la prochaine étude Robert Walters montre que 20 % des cadres souhaitant changer d’emploi sont d’abord motivés par une meilleure rémunération, troisième critère derrière l’envie de progression de carrière et le mauvais management. Ceux en poste sans souhait de changer citent majoritairement comme critère de satisfaction la rémunération à 60 %, suivie par l’autonomie (45 %) et l’intérêt des missions (41 %). L’équilibre vie personnelle / vie professionnelle a même perdu huit points en un an, selon le baromètre 2026 de la rémunération des cadres réalisé par l’Apec.

« La rémunération a toujours été un sujet important, nuance Aude Boudaud, directrice associée du cabinet de recrutement de cadres Robert Walters. seulement, les sujets ne viennent pas au même moment du processus de recrutement. Souvent le candidat se positionne sur une offre pour une question de contenu de poste et de sens. Mais à la fin, ce qui fait qu’il accepte d’y aller ou pas, c’est aussi la rémunération ».

Dans les catégories professionnelles plus basses, l’attention donnée à la rémunération est tout aussi importante, mais la chronologie différente. Ainsi, dans l’intérim industriel, « auparavant, la négociation du tarif arrivait quasiment en fin d’entretien, observe Maateus Martins, responsable d’une agence d’intérim en bâtiment et énergie Bref Service sur Paris. Maintenant, cela tend à être une question prioritaire » si aucune fourchette n’est affichée.

« On ne cherche jamais à compenser une contrainte par de l’argent »

Kévin Le Texier est plus véhément : l’entrepreneur constate « un décalage entre ce que les candidats demandent lors de l’entretien et ce qu’ils souhaitent réellement. Depuis quelques années, quand on demande à un candidat à quoi il aspire, le bien-être au travail prévaut. Dans les faits, il peut demander plein de choses et ne plus en vouloir si cela permet un salaire plus élevé. Plus vous rémunérez un salarié, moins il a tendance à remettre en cause l’environnement de travail » (monotonie du travail, les horaires, le style de management…)

Il le constate aussi bien chez ses ouvriers que chez ses conseillers ergonomes, qui ont cessé de se plaindre de l’organisation des congés estivaux quand l’entreprise a mis en place une rémunération variable, augmentant leur salaire. Il nuance cependant : un salaire ne compensera jamais de mauvaises conditions de travail, la mise en danger physique ou psychologique, ou des injustices managériales manifestes. « On ne cherche jamais à compenser une contrainte par de l’argent ».

La rémunération recouvre d’ailleurs des réalités différentes (primes, rémunération variable), moins chères pour l’entreprise qu’une hausse de salaire, pouvant compenser un salaire fixe moins haut qu’espéré, à condition de bien expliquer le mécanisme. Mais cela ne convient pas à tous les salariés, qui, selon leur profil (âge, situation familiale, revenus…), sont plus ou moins attachés au salaire fixe, à la stabilité qu’il procure et aux droits à la retraite et au chômage associés.

Pour certaines entreprises, « la question est comment être compétitives pour attirer des talents sans débourser plus en masse salariale », explique Boutayna Burkel. Certains avantages financiers sont moins coûteux qu’une augmentation : titres-restaurant, chèques cadeaux, avantages via le comité social et économique… Elle évoque aussi des entreprises avec lesquelles elle a travaillé qui « mettent en place des dispositifs liés aux premiers salaires, pour aider les plus jeunes par exemple face aux problèmes de location ». Cela peut aussi être non financier : télétravail, flexibilité des horaires, congés supplémentaires, formation, perspectives de développement. Dans tous les cas, « le travail des RH est de les faire connaître » et expliquer leur fonctionnement.  

Toutes ces exigences n’ont pas disparu, elles entrent parfois en tension les unes avec les autres, sont ailleurs complémentaires, et les salariés ne sont pas toujours prêts à sacrifier l’une pour l’autre. Pour Antonio Giangreco, « certaines entreprises sont plus attractives que d’autres ayant des salaires supérieurs, car leur ambiance, leur culture d’entreprise sont meilleures ». Il note aussi que dans la restauration, où les rémunérations ont été augmentées sans être très élevées, les entreprises ont tenté de mettre fin à la pénurie post Covid en proposant de meilleures conditions de travail, notamment sur les horaires, avec par exemple deux jours de fermeture hebdomadaire.

Le rapport à la rémunération change selon le profil

En matière d’argent, il n’y a pas de vérité universelle : le rapport à la rémunération varie entre autres selon la situation professionnelle. Déjà, selon que l’on est en poste ou en recherche d’emploi. « Depuis quelques mois, le contexte de marché est perçu comme très morose, explique Aude Boudaud. Il y a une forme de risque perçu par les candidats à se mettre en période d’essai. Le niveau d’exigence des cadres est donc encore plus fort. S’ils prennent ce risque, ils veulent que ce soit pour un poste qui en vaille réellement la peine, dans une entreprise en laquelle ils croient, et surtout pour une très bonne rémunération. On observe ainsi beaucoup moins de démissions ».

C’est d’autant plus risqué que le durcissement des règles autour de la rupture conventionnelle complique ensuite les départs. D’ailleurs, les cadres sur le point de partir sont 32 % à accepter une contre-proposition de leur employeur d’après Robert Walters, dont 93 % si c’est une augmentation.

A contrario, la recruteuse note un « marché à deux vitesses. Chez les candidats pas en poste mais en recherche active, on perçoit beaucoup plus de flexibilité sur la rémunération. Par contre, le contenu du poste reste clé ». Selon un baromètre de l’Unedic, 48 % des demandeurs d’emploi seraient prêts à revoir à la baisse leurs prétentions salariales – 59 % des cadres, 36 % des ouvriers.

Ensuite, évidemment, les secteurs en pénurie de candidats leur sont plus favorables, leur permettant d’être plus exigeants, que ce soit des postes de cadres experts – essentiellement sur des postes de niche – ou des métiers manuels qualifiés. Dans l’intérim, entre autres le bâtiment et l’énergie, certains profils les plus recherchés n’hésitent pas à demander un salaire bien au-dessus du marché, tandis que certains « voudraient une Rolls pour le prix d’une Twingo », ironise Maateus Martins. Chacun doit donc faire des compromis, par exemple accepter un emploi moins bien rémunéré qu’espéré et négocier une hausse de salaire après quelques mois. Certaines entreprises sont également « prêtes à mettre le prix, à condition d’avoir quelqu’un qui sorte vraiment du lot ».

Un autre phénomène se renforce : des candidats prêts à passer outre leurs revendications simplement pour avoir un travail. Avec un chômage en hausse, l’offre de travail est supérieure à la demande des entreprises, les candidats ont moins de marge de négociation. La contraction économique, l’avenir perçu comme incertain et angoissant, la généralisation de l’intelligence artificielle générative et agentique provoquent font aussi craindre de ne plus trouver de poste.

Un comportement « vraiment lié au contexte », notamment l’instabilité politique et géopolitique, juge Kévin Le Texier. Si l’an dernier, Maateus Martins voyait plus d’intérimaires refuser un poste parce qu’il n’était pas assez bien payé à leurs yeux, le phénomène diminue depuis plusieurs mois. « Nos intérimaires veulent vraiment travailler. Ils sont prêts à certains sacrifices pour avoir un salaire ». Même si Boutayna Burkel observe également des « formes de tension factice » dans certains secteurs, où les salariés en poste, frileux, rechignent à tenter le coup dans une autre entreprise, créant des difficultés de recrutement.

La transparence salariale, bonne idée qui ne résout pas tout

Le rapport à l’argent reste donc central dans le travail, mais tout sauf uniforme. La directive européenne sur la transparence salariale, qui aurait dû s’appliquer au 7 juin dernier, mais dont la France n’a toujours pas voté de loi de transposition, fera-t-elle évoluer les comportements ?

Plusieurs enquêtes montrent que les salariés plébiscitent une plus grande transparence sur ce sujet. Si les intervenants n’observent pas une demande de la part des salariés, une étude de Robert Walters montre que les offres avec une fourchette de rémunération attirent en moyenne 27 % de candidats cadres supplémentaires que la même sans mention de salaire, et que 78 % sont moins enclins à postuler à une offre sans fourchette salariale. En parallèle, le baromètre de l’Apec révèle que 68 % des entreprises qui publient des offres d’emploi affichent une fourchette de rémunération (47% en 2019), et ces offres attirent deux fois plus de candidats que les autres.

La transparence a des avantages pour les recruteurs. « Une fourchette permet de faire un premier tri, estime Maateus Martins. Certains essayent tout de même de négocier, mais savent à quoi s’en tenir. Et la question arrive plus tard dans l’entretien. Je fais le maximum pour avoir une fourchette de la part de mes clients » mais tous ne souhaitent pas l’afficher.

Mais cela peut créer des difficultés pour attirer les profils plus exceptionnels. Boutayna Burkel note ainsi « une critique des managers à certaines directions RH : ils veulent vraiment recruter tel candidat mais ne peuvent pas répondre à sa demande de rémunération parce que la politique de rémunération est très stricte pour respecter l’équité. Sauf que l’exception, c’est aussi ce qui permet de recruter des talents et des moutons à cinq pattes. Ce qui fait la rémunération, c’est aussi la rareté ».

Aude Boudaud constate en parallèle un questionnement sur « la bonne valorisation de la performance en interne » et elle invite à se demander si « ce côté exceptionnel peut être valorisé dans la rémunération de la performance, s’assurer que sa grille interne est bien positionnée et que si profil exceptionnel il y a, on puisse le rémunérer » même si sur certains postes, la définition de critères objectifs peut s’avérer un casse-tête.

« Il faut cependant distinguer l’attractivité de l’annonce et l’efficacité du recrutement, nuance-t-elle. On n’attire pas forcément ceux qu’on a envie d’attirer avec ces fourchettes ». Selon elle, c’est autant dû à des employeurs qui se basent sur leurs grilles internes, sans intégrer la « prime de risque » nécessaire aux candidats pour passer le cap, qu’aux candidats qui cherchent un écart de rémunération très fort pour quitter leur entreprise actuelle.

De plus, une fourchette n’enlève pas la complexité de la négociation sur la rémunération : « Qu’est-ce qui justifie concrètement que le candidat soit rémunéré à 70 % ou 100 % de la fourchette ? Acceptera-t-il de ne pas être sur le haut ? Le vrai enjeu pour les entreprises est de laisser transparaître les critères qui déterminent le positionnement dans la fourchette pour que lors de la négociation, la rémunération ne soit pas un point de blocage. Toutes les entreprises ne sont pas à ce stade matures pour le justifier. » Une rémunération basée sur des critères objectifs, c’est pourtant l’une des règles de la directive, et gage d’une meilleure acceptation des rémunérations.